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 1. 佩斯领导力业绩模型是一个以财务业绩来区分的领导力模型，它与关注人格，行为技能和商业胜任力的两类传统领导力模型有着显著区别。该模型由泰德·普林斯博士于2002年至2006年间开发........

  2.是目前在中国大陆非常盛行的领域，由於是新的领域，市场上难免滥竽充数。实际上领导力评鉴必须建立在健全体制的基础上一步一步完善。毕竟，它是一个协助企业选、训、育、用、留、展都起到关键作用的基本功，因此无法一蹴可及，需要耐心与耐力，期间还需要不断的验证与优化，逐步打造才能完善。
  建构完整的领导力素质模型
  首先，我们理解领导力素质模型的内涵，依据美国全球第二大顾问咨询公司Korn Ferry之连属公司Lominger累积近40年经验的研究调查报告显示，在领导力素质模型中，的领导力项目一共分8种类型，26个群组，67个核心能力，含概的类型与群组分别是（以下是英文直译，可能不贴切，先供参考）：
  1. 战略技能，
  区分成了解经营，复合决策，创新与不同三个群组。
  2. 运营技能
  分成掌握关键，组织计划，借力成事，管理流程四个群组。
  3. 勇气或胆识
  面对问题，多面向甄选两个群组。
  4. 活力与趋向
  关注结果一个群组。
  5. 组织定位
  组织政治，有效沟通，向上管理三个群组。
  6. 个人及人际关系
  人际维系，关心他人，多元关系，启发他人，荣誉特质，开放接纳，弹性变
  通，工作生活平衡八个群组。
  7. 人际问题
  不良人际，自我中心，无法启发或培养人才三个群组。
  8. 成果问题
  视野狭窄，无法递交成果两个群组。
  企业在建构领导力素质模型时必须留意：
  1）至少必须具备20-25种领导力的内涵，分层分级才属完整。
  2）而建立的领导力素质模型必须是以长远的眼光，联盟企业愿景与战略目标。
  3）必须能在具全球竞争优势的意识与建立自己独特优势条件下来设计。
  以正确思维建设领导力素质模型
  我们看见许多国内企业在建设领导力素质模型的时候，倾向自己发展一套，好处是与其他公司完全不同，有自己独到的特色优势。但要特别留意的是，如果这种设计是在没有非常有经验的顾问的指导下来进行，有可能一开始就不完善不，导致最后用此模型培养出来的人才无法成就企业愿景与战略目标的达成。另一危险角度是可能培养出不具备竞争优势的人才，阻碍了企业发展的速度。
  建议的领导力素质模型建设方法
  比较理想的做法，在参考具备以上条件下发展出来的领导力素质模型构架下，再来发展自己公司的领导力素质模型：
  1）具备完善且累极至少30年以上具备相当大的规模且足够参考的数据库信息
  证明领导力模型内涵的信度与效度，
  2）且该专业顾问咨询公司不断与世界发展接轨所累积出来的数据常模，
  3）发展出具标杆经验的支撑信息，
  4）够宽广的产业领域，
  5）全球市场经验
  领导力素质的建设与发展由启动到成熟，视企业规模大小，中大型企业至少需要3年的时间与资源的投入才能渐进的完善。公司的发展必须一开始方向就对，如果选错了方向，一错3年后才发现，公司的人才总体素质可能已经与市场的竞争脱轨，因此不可不慎。特别是人力资源在中国发展史非常的短，在此方面具备实操经验的专业人才可谓少之又少，因此公司在建设时千万不要带着侥幸的心态，当自己是白老鼠来试验，是危险且耗费资源与成本的。
  较的做法是：
  1）以投资回收的眼光建设领导力素质模型
  引入在领导力素质领域有经验的顾问协助建设工作，同时用长远的眼光布局内部顾问的培养，达到移转技术，让领导力素质模型长期可以不断随着组织发展战略与愿景的改变而扩展与维护的目的。
  2)  规划与掌握组织发展（Organizational Development）蓝图与布局
  任何人才资本的建设，最终都需要与企业发展接轨，才能发展出人才资本的竞争优势，使投资效益大化。因此在开始建设领导力素质模型时，尽可能有3-5年人才资本布局的大致概念，找出每一层级人才能力不足的落差与紧急待建设的项目，做为首要推动的人力资源战略来建设与推动。
  3）化繁为简的推展素质模型的完善
  开始推动的时候，由宏观到微观，简单出发，每一个素质模型的内涵由三个基准来定义领导力素质内涵：1）正确行为，2）过当使用 3）未完全发挥的行为。
  4）发展360度评鉴报告，建立由认知到懂得评价的人才发展能力
  领导力素质能深入人心，客观公正是能否被员工接受，认定是自己在组织发展重要“协助”工具之一的重要元素。因此，领导力素质必须透过360度客观评价来确立公允与客观性。但有鉴于人性深层的害怕，建内部议推动360度评量是，能透过选择性，小规模，选择层级，到最后推动，渐进的方法，让员工对领导力素质的认知，理解，接受，懂得运用评价行为的基准与方法来提升自己的各层级的领导力，做到这样的程度，领导力素质模型才能真正成为企业人才发展的利器。
  5）与领导力培训与发展接轨
  接下来，再跟据领导力素质模型的内涵发展系统化的培训体系构架、制度、流程、与课程，然后有系统的推动，让领导力素质模型与企业人才投资的资源接轨，确保投资效益化。
  6）与核心干部、接班人、职业发展布局与蓝图接轨
  承如上述，领导力素质模型是企业人才资本管理与发展的重要利器，因此最终需要与核心干部、接班人、职业发展布局与蓝图接轨，也因为这些重要性，领导力素质模型才能得到由上到下的各阶层人才的支持与认同。
  7）与长期绩效潜能矩阵接轨
  人才资本是企业五大竞争优势之一，建设的最终目的是使人才能与长期的企业经营绩效接轨，做为核心干部培养体系构建的参考。以下是长期绩效潜能矩阵：.........