“业财融合”赋能财务管理体系调整改革案例与实践

在财务转型大趋势和公司推行模拟法人体制机制调整改革大背景下，推动财务人员融入业务工作，使财务管理工作向生产经营前端延伸，促进财务管理发挥决策支撑、价值创造、协调服务的作用也越来越受到重视。A公司结合军工企业自身特点和信息化发展阶段，以“战略引领、严控风险、提益、创造价值”作为管理会计体系建设所遵循的基本思路，初步搭建并完善了一套多维度立体化管理会计体系，建立了有自身特点的管理会计工具体系和报告体系，从管控到赋能，为模拟法人成功运作保驾护航。本文探讨了军工企业管理会计应用的几个具体案例，研究了模拟法人体制机制下如何推动业财融合，对管理会计应用处于起步和提升阶段的国企具有一定的参考价值。

一、引言

　　A公司是隶属于中核集团重要的科研生产成员单位，在A公司迎来第三次创新创业大发展机遇的背景下，企业的成本意识、市场竞争意识、精益管理意识也不断增强，但受计划经济条件下军工体制的影响，面向市场的机制还不够灵活，管理上还存在一定的封闭性，缺乏活力。

　　2019年以来，为激发基层单位活力，压实责任，董事会推行了模拟法人体制机制调整改革。财务部门审时度势，积极推动了财务管理体系调整改革，更加注重管理会计在企业日常生产经营、科研、工程项目建设中的应用，财务管理从管控到赋能，为模拟法人成功运作保驾护航。

二、管理会计建设背景

　　（一）财经管理变革与财务转型大趋势

　　一方面传统财务存在一些不足之处：重财务，轻业务；重事后，轻事前；重报告，轻分析；重数据，轻信息等。因此，某大型企业总裁呼吁“财务要到现场去解决问题，在作战中赋能”“希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，纵横打通”“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务”。与此同时，从核算型财务向管理型财务转型是财务转型大趋势，业务财务、核算财务、管理财务、共享财务和战略财务的比例正发生着倒金字塔比例反转。

　　（二）对管理会计的应用更加广泛，需求更加迫切

　　管理会计是一种创造价值的管理活动，本质是要为整个管理活动提供全过程、全层级的决策支持有用信息。随着信息化水平提高，对管理会计的应用更加广泛，需求更加迫切。当前管理会计应用和研究的热点有：管理会计信息化与数字化转型；基于价值链理论构建战略成本管控体系；打造多维精益管理会计报告体系；从资金管理到司库管理；智能财务大数据让管理会计落地等。

　　（三）业财融合是当前和未来的发展方向

　　业财融合背景下财务与业务的关系，就像舒婷在诗词《致橡树》中描述的橡树与木棉那样，既相互独立，又相互依偎。业财融合的本质是“业务牵引财务，财务支撑业务”。如果财务不懂业务，财务数据就只是一堆数字而已。未来的发展方向是财务人员向业务工作前端延伸，要努力成为业务决策的伙伴，要主动融合，有效融合。

　　（四）财务信息化与财务共享服务中心的建设如火如荼

　　以先进的财务信息化手段为依托，财务共享服务中心的建设正如火如荼。目前国内财务共享服务中心建设比较先进的企业集团有阳光保险、中石油、中石化、电网、中国国旅、华为、元年科技、远光软件等。财务信息化水平提高与财务共享服务中心的建设，一方面使财务人员工作效率大幅提高，把大量财务人员从日常繁杂的财务核算任务中解放出来，为管理会计的应用创造了财务人力资源条件；另一方面了个体财务人员做账的职业判断差异，提高了会计信息的质量和信息提供的及时性。

　　管理会计的应用并不是非要等到财务信息化水平极高和完全建成财务共享服务中心条件下才可以推广。目前很多央企和国企的财务信息化水平还不是很成熟，正处于起步或追赶阶段。在当前阶段和信息化水平还不是很高的情况下，管理会计如何应用、业财融合如何实现、如何去建立适合自身发展阶段的管理会计体系是一个值得思考的问题。

三、多维度立体化管理会计体系的搭建与应用

　　A公司在推行模拟法人体制机制改革大背景下，结合企业自身特点和信息化发展阶段，积极推广管理会计应用，以“战略引领、严控风险、提益、创造价值”作为管理会计体系建设所遵循的基本思路，搭建并完善了一套多维度立体化管理会计框架体系，建立了有自身特点的管理会计工具体系和报告体系。一方面努力促进管理会计工具整合与互补，发挥合力；另一方面在财务转型的大趋势下，积极推动财务人员融入业务工作，使财务管理工作向生产经营全过程延伸，促进财务管理发挥决策支持、价值创造、协调服务的作用，为公司模拟法人机制的成功推行和未来高质量发展提供了坚实的财务。

　　下面简要介绍几个A公司管理会计框架体系中比较典型的应用案例。

　　（一）努力提升多层次财务和业务数据分析质量，为管理决策提供更有价值的信息

　　财务分析是管理会计应用于企业管理决策的一种重要工具。如何充分利用财务和业务数据信息，对数据进行深度挖掘，并提供对管理决策更有用更有价值的信息是当前和今后财务分析努力发展的方向。一方面财务分析是集团经济运行分析工作的重要组成部分，一份好的财务分析报告可起到帮助管理层把握全局，关注整体，抓住运行短板和风险所在，明确管控方向，调配资源的作用；另一方面，财务分析也是业务单位管理提升的工具，起到反映预算各环节存在问题，总结经验，判断经济运行趋势，为决策提供根据等作用。

　　A公司财务分析工作过去存在一些问题和不足。例如，重结果分析，轻原因分析；重事后分析，轻事前分析；重定期分析，轻专项分析等问题。为进一步提高财务分析的质量，提高信息的利用价值，近年来A公司非常重视以下几个方面的提高。一是注重加强部门沟通和业财融合，关注影响企业经营运行、考核指标完成的重大事项，及时对预算执行中存在问题进行预警和提醒，结合业务实际分析原因，提出解决问题的建议和措施，使财务分析结果更接地气，更容易被模拟法人业务单位理解和执行。二是加强专项分析和问题分析，剖析经营中的突出问题，更有针对性地解决问题，注重培养财务人员的数据思维和解读数字背后意义的能力。管理会计的实现是要基于真实有用数据，业务数据经过加工后才能变成有一定含义，并对管理控制、决策、风险管理和绩效评价更有价值的数据。三是重视事前分析，财务人员要努力成为业务的伙伴，在业务开展前端提供有价值可参考的建议。财务对业务的支持，从事后走向事前。准确的趋势预测有助于业务部门做出更准确更有利更及时的决策。

　　（二）深入业务挖深层次原因，帮助解决主业产品成本管控难题

　　为应对国外和国内市场竞争的双重夹击，唯有实施成本战略才有出路，构建基于全产业链的战略成本管控体系已经迫在眉睫。受A产品年销量大幅度减少、人工成本持续上升、燃料动力等成本上涨、X专项费高等多重不利因素影响，A产品成本管控难度加大，成本控制已进入攻坚期、深水期。要控制和降低单位成本，不能仅依赖于因产量增加单位固定成本下降的结果；更要从其他层面着手，控制和降低单位变动成本。

　　为积极应对市场竞争，落实成本竞争战略，落实“产品成本长期居高不下”的巡视整改内容，公司组织了A产品成本调研，在降本增效方案和季度成本分析报告的基础上，进行了更为深入的研究和分析，深挖成本居高不下的根本原因，制定了解决方案。公司董事长调研报告中也要求：“认真总结、仔细分析，想方设法降低运行成本。尽快研究开展相关科研和技术攻关，加大自主科研，研究新技术、新方法，加强成本管控，努力提升生产线工艺运行水平。”

　　成本管控只有在与业务规划相结合时才能带来超越会计观的价值。成本管控不能仅仅是财务部门“一头热”。降本增效方案很多企业都在提，但要想将降本增效方案落到实处，需要公司多部门通力协作，勠力同心，共同推进。财务部门积极参与成本控制调研和巡视整改方案制定工作，在XX成本分析报告和公司经济运行分析会上，多次向公司决策者们提出以下几个方面的建议。

　　（1）提出“科技创新对降本增效的贡献大、效果明显”和“所有成本皆可控”的管理理念；建议加大自主科研投入和技术攻关，加大对成本管控技术层面科研专项支持力度；并提请XX分公司要加强对氟化成渣率、HF过剩量、专料损耗等主要经济技术参数的控制。

　　（2）做好材料费成本控制，不仅要在生产线达产达标后确保稳定运行降低检维修频次来降低单耗，也要关注重要原材料采购单价尽可能降低的问题。

　　（3）要处理好人工成本增加与控制总体人工成本的矛盾。要通过生产线技术改造和提升自动化控制水平，来降低车间操作人员数量，减小人力成本。

　　（4）要宣贯质量成本控制理念，通过日常操作中的精益化管理来减少残次品，减少返工和返修，降低质量成本。

　　（三）建立工程项目投资“产建一体化价值链”模型，强化工程项目成本控制

　　建立一套完整的工程项目投资全过程价值链管理体系，对提高资金使用效益和控制项目建设成本尤为重要。一方面，公司承担了大量政策性工程项目建设任务，国拨项目结束都要经过科工局委托的审计机构进行竣工财务决算审计，审减费用需要公司自身承担；另一方面，为增强公司可持续发展能力，公司近年来加大了自主投资项目（自筹资金项目）的建设。

      工程项目投资“产建一体化价值链”模型，涵盖了项目立项、科研、设计、工程施工和竣工验收、绩效评价等全过程。项目管理体系在提高资金使用效益和控制项目建设成本方面主要突出以下几点。

　　一是严格项目立项审批，做好项目申报成本统筹，从源头上控制成本，将项目投资预算纳入到公司预算管理体系，建立和完善了项目投资预算（含建管费）管理机制，涵盖了国拨项目、科研项目、自筹资金项目、安全生产专项和维修项目。一方面，国拨工程项目和科研项目的立项、科研和初步设计环节都要经过严格的审查和批复才能实施；另一方面，内部自主科研项目和自筹资金项目立项遵循科学合理、节省投资的原则，根据轻重缓急，优先安全生产整改、生产线技改等项目的资金需求，对于锦上添花的项目一律不批。公司内部所有项目立项都必须经过项目管理委员会、预算管理委员会、党委会、总经理办公会逐级审批。对于下年拟开展实施的项目，上一年度就要提前提请公司科学技术委员会组开始进行项目前期设计论证工作，不论证或论证不成熟的项目不得列入下年度预算计划。

　　二是努力做好设计文件优化，减少因设计不科学造成的返工与整改。

　　三是提高业务综合计划与财务预算匹配性。对于初步设计（代实施方案）超批复计划概算10%以上的不予批复，要重新申报立项，并提交公司相关会议审议通过后实施，否则项目终止。

　　四是工程建设要做好事前事中事后各环节成本控制。事前要做好工程量清单编制和招投标过程控制；事中做好工程施工成本控制，要分别落实和发挥好甲方、监理单位、设计单位职责，减少不合理的变更签证和超概现象发生，充分发挥监理在工程质量、安全和投资控制、进度控制中的作用；事后关注第三方结算造价审核与军工财务决算审计整改，不断摸索和加强工程项目绩效后评价工作。

　　（四）逐步建立和完善资产全值链管理体系，将财务对资产的价值管理延伸到资产生命周期全过程

　　公司因承担政策性任务，项目建设竣工验收后转固会形成大量固定资产。长期以来，受部分资产专用性强、资产体量大、资产管理信息化水平有限等因素影响，资产利用效率不高。近年来，为加强国有资产管理，实现国有资产保值增值，公司建立和完善了一套资产全价值链管理模型，实现了资产从采购前决策、构建、项目转固、使用、处置、报废全生命周期价值链管理，有效提高了资产的使用效率，取得了很好的效果。

　　如图2所示，资产全价值链管理体系在与以往的管理区别在于：①强调资产从购入前、构建中、项目转固、使用、处置、报废全生命周期的价值管理，涵盖了资产构建阶段、运维阶段和退出阶段全过程；②目前已经建立了资产实物管理、价值管理、专项管理体系，未来还要进一步完善资产分析工作，编制固定资产管理分析报告；③对闲置、无效的房屋建筑物、机器设备等固定资产，采取内部调节、处置、出租等方式，大限度盘活资产；④部分重要设备维修/更新决策要邀请实物管理部门和财务部门参加；⑤建立和完善资产报废和处置管理制度；⑥建立资产清查盘点制度，夯实资产质量，确保账实相符，账外资产。

　　资产全价值链管理体系建立后，财务人员从以往仅仅侧重于资产价值核算管理向业务前端延伸，要积极关注和参与实物管理、资产需求和使用部门的业务活动，实现管理信息共享，在资产管理全生命周期各环节都有财务人员创造价值发挥作用的地方。例如，在关键设备更新还是维修改造决策实际业务工作中，决策人员在考虑设备选型时，主要考虑因素包括：设备使用安全性、技术成熟度、使用经济性、使用稳定性、采购可行性（有无禁售限制）、是采购国产设备还是国外进口设备等。设备使用经济性比较的考虑虽不是固定资产更新还是维修决策中关键的因素，但一定是决策过程中非常重要的一个考虑因素。实物部门人员往往不太擅长经济性的测算，这时候就需要财务人员提供专业的现金流分析。

　　（五）构建业财融合的预算管理体系，为提高企业核心竞争力保驾护航

　　在市场经济的浪潮和行业竞争的洗礼下，很多企业都基本认识到了预算的重要性，预算管理体系完善度和成熟度也在逐步提升。但随着环境、市场和管理理念的不断变化，对预算管理提出了更高要求，也暴露出来目前体系的一些不足和问题。例如，预算承接战略融合业务功能实现不到位，预算管理目标未能与公司的战略目标相统一，存在预算目标制定脱离战略的现象；编制预算时业务部门出于年底能完成考核考虑有意夸大需求导致预算总需求往往偏大；预算执行监督机制不到位，在执行刚性和财务柔性的平衡上不到位；对预算执行存在问题跟踪分析不到位，原因分析与业务相结合度不够；对行业数据分析和预测比较薄弱；有些单位（部门）在没出现重大客观情况变化的情况下也不能严格根据年度预算额度控制全年费用而寄希望于年度预算调整等问题。

　　要解决当前预算管理中存在的问题和不足，基于企业自身特点去构建业财融合的预算管理体系是一个很好的突破口。预算管理作为财务管理体系的核心，贯穿于业务的整个过程，也就为业务管理活动与财务信息的融合提供了的实现途径。将预算作为构建管理会计信息体系的有力抓手，进而助推管理会计深入应用。

　　A公司主要做法是，①设计了一整套与业务密切结合的预算报表体系，便于年度预算指标和分月（季）预算指标的编制，并有效地跟JYK一上报表体系进行衔接。预算报表体系的设计通俗易懂，尽可能采用业务层面的语言特点，便于实际业务人员理解和填报，便于业务部门审核与汇总。②构建以“谁作业、谁花钱、谁管事、管什么事、编什么预算”为原则的责任明晰、权责对等的预算管理体系。③在董事会、党委会和总经理办公会等不同决策主体上设置了不同的体系，预算的编制和预算调整的审批，在体系下由相应主体去审核与把关。④贯彻集团以“计划落实规划、以预算计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效”的指导思想，实现战略规划、年度计划与财务预算逐级有效承接，不断增强预算承接战略融合业务的功能。⑤在预算执行财务分析的基础上，根据需求增加专题分析，深入业务单位多方面了解业务层面影响因素和原因，及时协调沟通，提出接地气的解决问题的建议。

四、管理会计实施产生的效果

　　（1）初步建立了有自身特点的较为完整的多维度立体化管理会计体系，涵盖了业务领域、管理会计工具体系及管理会计报告体系。但受制于管理会计应用推广时间较短、财务信息化水平、人才培养等因素影响，还存在许多问题。主要包括：一是管理会计应用体系还不够完整，工具和数据比较分散，缺乏整合，没有形成合力，管理会计报告体系还需进一步完善；二是业财融合深度不够，还没有充分发挥管理会计的影响力。

　　（2）形成了融于不同业务领域的管理会计工具体系，在不同业务和场合得到了较为广泛的应用。财务和业务人员在工作开展过程中成本意识、精益管理意识、市场竞争意识和业财融合意识不断增强。财务人员成为业务伙伴，使财务管理渗入和参与业务前端，实现业财融合，很多重要业务的开展都离不开管理会计工具提供鲜活的决策信息，协同创造价值。

　　（3）搭建了较为的管理会计报告体系，在财务战略规划、预算方案、成本分析报告、经济效益分析、专题财务分析、绩效考核分析报告、融资报告、产品定价、趋势预测等方面为管理者决策提供了有用的财务信息支持，实现多维价值信息的立体展示和有效应用，推动与业务数据融合后的财务信息数据管理价值大化。

　　（4）公司整体经济效益稳步提高。2016-2018年营业收入、利润总额稳步增长，主业产品单位成本逐年下降，成本费用占营业收入比重从101.11%下降到90.60%，资产负债率从90.60%下降到85.56%。

五、未来发展方向

　　管理无极限，创新无止境。人工智能、大数据、云计算、区块链、财务机器人、财务共享服务中心等新事物的出现，不仅给传统财务带来了挑战，也带来了发展的机遇。对财务如何满足更高层次的管理创新发展需求的探索和努力只有进行时，没有完成时。未来要审时度势，加快推动建立更加完整的多维立体化管理会计体系，促进财经管理转型升级。一是加大管理会计工具体系与业务层面的融合与应用，在财务管理升级和变革过程中不断进行管理会计工具创新应用，不断去适应日新月异的业务环境；二是完善管理会计报告体系，在整合业务数据与财务数据基础上，挖掘数据信息利用价值；三是发布和实施《管理会计内部操作指引（试行）》，形成制度，便于各部门业务人员和财务人员参考执行。