访谈」每日优鲜CFO：公司未来5年不靠烧钱来支撑

一场始料未及的疫情，让生鲜线上渗透率加速到了两年后。但如果没有能力接住这场提速，带给生鲜电商的只有“消化不良”。

前端流量的涌入、订单爆发式的增长、用户习惯的形成，每一位生鲜行业从业者都看到了其中的机会，但却不是人人都接得住。供给侧任何一环断掉，都会影响履约的质量，从而损害用户体验。

“需求侧井喷的同时，也暴露出了整个行业供给侧能力被挑战的问题。”每日优鲜合伙人兼CFO王珺观察到。

每日优鲜得到的一个启示是必须要强化供给侧的核心能力。王珺将疫情分为前后两个阶段；

• 一阶段面临缺货，考验手和产地资源连接的基础供给能力；

• 第二阶段疫情趋于稳定，增量变少，核心是围绕新沉淀下来的用户做商品开发。

疫情成为了一把量尺，供给侧能力、数字化能力、组织能力、网络效率的长板与短板，都在这次疫情中充分暴露出来。实际上，这些都需要提前布局和长期沉淀，否则仍将面临“接不住的订单”。每日优鲜在疫情期间的履单情况，做到了90%以上订单两小时达。

这取决于不同企业在早期阶段的不同选择。尤其当一个企业规模不够大的时候，是选择冲GMV，还是前瞻性地投入这些成本，把钱投入到核心竞争力上。

每日优鲜选择了后者，并且还要在供给侧、数字化这些核心能力上持续投入。据了解，每日优鲜搭建了超过500人的技术团队，每年会在技术上投入数亿元。王珺称，“技术一年就是投入，还看不到水花儿，需要足够长的前置时间组建起来。如果想要构建一个500人以上的产业团队，至少要3-5年才有产能。”

无论是供给侧的组货能力、产地资源，还是数字化管理突破复制瓶颈，终都反映在每日优鲜分布式连锁的网络效率上。

疫情也给生鲜电商带来了新趋势。

生鲜线上渗透率骤然提速将引发业态变迁。在商品供应链上，食品安全、标准化和方便化需求进一步提升；而线下连锁零售商也开始转身，加大力度投入线上。

零售行业不会出现纯互联网平台式的winner takes all的效应，但王珺判断，生鲜零售行业会出现明显跑出来的一梯队，有的是纯线上的前置仓连锁企业，有的是线下龙头商超加线上化服务。

疫情对生鲜行业带来了哪些启示？ 

王珺：我们把疫情分为前后两段。在一个阶段，疫情确实为生鲜到家行业提供了一定的发展机会。但在需求侧井喷的同时又暴露出了整个行业供给侧能力被挑战的问题，尤其是供应链和连锁管理自动化积累比较弱的玩家，会出现比较大的挑战。

我们得到的一个启示是必须要强化供给侧的核心能力。生鲜到家业态重要的是供给侧核心能力的建设，在用户端形成持续、稳定、可靠的体验；在成本侧有更高的效率。疫情让生鲜线上渗透率被加速到了两年后，玩家之间的竞争进入了新阶段，拼的是供给侧核心能力。 

供给侧核心能力建设有哪些维度？

王珺：我们把供给侧的核心能力分成了两个维度。一是上游的商品手能力和产地资源组货能力，二是分布式连锁的数字化运营能力，二者缺一不可。

疫情早期，城市需求出现井喷，挑战的是零售商组货能力。我们调集云南、内蒙、山东、四川、宁夏，包括北京和上海周边的产地资源，采购人员直接就驻扎到产地里面去，盘活产地资源，在产地组织新的人手，组织开工，且在封村封路的情况下协调当地的资源，把货送出来。

每日优鲜作为多年深耕供应链的前置仓生鲜电商，这方面是我们的核心竞争力，所以我们在疫情期间是少有的又有商品、又有稳定配送的玩家。当然线下龙头商超也在这件事情上吃到了红利，它们过去投入大量成本建设供应链，所以也在这个期间内能够充分的供给，不论是线下还是线上的需求，都能够捕捉。

疫情到了第二个阶段，逐渐稳定之后，主要是围绕新的用户行为形态开发商品。

观察到了哪些新的用户行为形态，做了哪些商品开发？

王珺：刚才讲到了生鲜渗透率的增加，那增加在哪了？典型的场景是，年轻人以前吃外，现在开始菜了；以前线下菜的人，开始主动上线了。这样的情况下都要围绕新的人群习惯来做商品开发。

消费大数据告诉我们，快手美食，比如“叮叮菜”、方便菜、半成品菜在爆发，所以我们上线了很多快手美食，包括“名店名菜”这个新频道。除了提供大量的快手菜，我们也和西贝、眉州东坡等餐饮企业合作，推出招牌菜速成版，给消费者带来“做饭10分钟，快乐一整天”的体验。

总结来说，组货能力在这里就分成两个阶段，一阶段面临缺货，是靠手能力和产地资源构建的基础供给能力；第二阶段进入稳定服务，后疫情时代新增量变少，主要是围绕新沉淀下来的用户做C2B商品开发。

每日优鲜在全国有1000多个前置仓，供应链能力除了组货和商品开发，实际上应该还包括分布式前置仓的管理。

王珺：对，供应侧能力被挑战到的其实是管连锁的能力。说实话过去整个行业都在跑马圈地，不论是开线下店还是开前置仓，很多玩家都没有建立“管好”分布式连锁的能力。管好是什么概念，就是跨区域地跑通模型。

绝大多数零售商会经历几个坎：点位数多了、跨区域、跨品类，就管不精细了。怎么把分布式连锁的节点管好，是我们的核心能力。

过去5年，我们布局了华东、华北、华南、华中4个大区，近20个城市，1000多个仓，我们是一个拥有全国分布式连锁网络的企业，也是把这个网络做的效率比超市更高，跑通经济模型的玩家。

怎么定义跑通模型。

王珺：我们认为就是经营利润率为正，含掉获客，以及从大仓到用户端全链路的履约，营销补贴也都得含掉。

跑通模型是指一定区域范围内，还是全国大盘都可以做到？

王珺：全国大盘都能做到这样的水平，当然有的好一点，有的稍微差一点，但成熟区域今年能够全部做到经营性利润为正。

当然，用户端的体验更为重要，一端是股东价值，即商业模式可成立；一端是用户体验要好。这次疫情我们做到了一是商品率低、缺货率低，每天晚高峰之前缺货率控制在7%以内。

二是疫情期间，在很多同业都无法提供极速达，变成了8-12小时达甚至是次日达的时候，我们依然有90%以上的订单做到了两小时达，用户妥投率满意度在95%以上，而且近我们已经恢复到了快30分钟达，这都是分布式连锁管理能力的印证。

具体怎么管，沉淀的核心能力究竟是什么？

王珺：一是包括商品规划、选品、采购在内的商品开发，第二是包括商品定价、促销、在内的商品营销，此外还有一段是包括备货、仓配、损耗在内的商品运作，这是生鲜的核心。因为生鲜是短保易损品，所以高频周转是难管的，既要高周转又不能缺货，这个平衡很难把握。

我们的解决方案就是做数字化管理，把这里面所有能用数据模型的东西算法化。今天我们1000多个仓，每一个仓里每一个单品每天的补货计划都是智能系统完成的，已经达到了完全自动化水平，基本不需要人工干预。

这让基于系统的复制逻辑能够实现：一，大规模复制下，不因为管理的衰减，跨区域管理边界的出现而降低管理和服务质量；第二，能够更快地减少连锁管理基于人的培养周期所造成的复制性瓶颈，让生鲜零售这个本地化的生意实现了全国性复制的可能性。面对疫情，我们核心点是用数字化和智能化来做生鲜，而不是用店长来管。

此外依靠系统化，各行各业的人来，一两天就可以灵活上手了，缩短了人才的培养周期。当疫情造成运力重大波动的时候，要找很多新员工，这时候培养周期短，利于跨区域复制也能够满足短期爆发的需求。

数字化和系统化不是一个可以瞬时建立的能力，公司从什么时候开始下定决心去做，部署周期有多长？

王珺：我们刚刚给500多人的工程师团队进行了5周年的庆祝。企业技术能力的培养属于长线投资。大规模数字化的前提是业务的标准化，第二步是数字化，第三步才会做到智能化。

其次也需要产品团队伴随业务团队一起去成长了解业务，才能够和业务协作好，把他们标准化的作业逻辑转化成系统化的技术实现。

技术团队一年其实就是投入，还看不到水花儿呢，到第二年开始逐步拉到平均线，第三年才能变成业务的推进器，到第四第五年才逐步成为业务的核心竞争力。一开始都是系统追着业务跑，需要足够长的前置时间组织起来，如果想构建一个500人以上的产业团队，我们觉得至少要3~5年才能够有产能。

投入了多少资金来做这件事情。

王珺：每年技术投入是数亿的，因为这是我们的核心能力。当一个企业规模不够大的时候，能不能前瞻性的投入这些成本，这就要看不同企业的不同选择了，是选择冲GMV，还是选择把钱投到这些核心竞争力上。

这次疫情上数字化的能力得到了多大程度的发挥，有哪些能力还需要补全？

王珺：可能这一次的响应需求和平衡好用户体验和成本结构，我觉得主要的就是依赖数字化能力。未来几年我们会持续投入数字化，每一件事的每一个节点我们都在推动标准化、系统化和智能化这三件事。36氪：实际上后端这一系列动作，包括供应能力和技术能力的提升，都是为了前端用户有更好的体验。

王珺：一个小理解是，生鲜零售可能还不像纯互联网平台有非常强的winner takes all的效应，因为没有玩家能把生鲜线上零售的供给侧能力在短期内全部重构，这是不可能的。大家都有供给侧的瓶颈，只会存在一批龙头玩家，长期寡头竞争，一定要有持续和健康的UE模型。持续、健康增长是行业长期发展的法则，零售是个必然会跨越经济周期的生意，你可以花点钱加速，但绝不能靠烧钱来支撑。