第一步：如何认知外部竞争的形势挑战
一、财务管理在企业中的重要性
二、关注财务与经营的全面融合
三、重视对财税及金融无缝对接
四、始终如一的绩效与风险理念
一、财务管理在企业中的重要性
作为财务会计领头羊，需要与时俱进，深刻把握竞争环境的外部变革与企业自身变化两方面，水乳交融，顺势而动。
（一）企业经济环境变化
1．企业竞争成为全球化竞争
企业的竞争也已经转变为全球化的竞争。微观的企业要赢得竞争的主动，就要做到：一是要求企业提高产品或者服务质量，优化技术，交付有形商品或适用服务，而且对企业的管理和经营提出了更高的要求；二是市场的价格竞争越来越激烈，客户要求企业产品的价格更低，而价格背后的成本要求企业尽量能降低成本，所以企业的利润空间越来越小。
2．市场经济逐渐走向成熟
金融市场和资本市场日趋完善，为企业收购兼并、资本运营、筹资投资提供了越来越多的渠道和条件。当然，利用这些条件也需要相应的专业水平。
3．法律法规日益健全完善，税收征管越来越严格
法治建设强化尤其是十八大反腐倡廉以来，反商业贿赂+反侵犯知识产权，维护正常的市场经营秩序，税收征管强化（金税三期）+税收优惠政策等等。这些都要求企业理财的内容和观念要发生变化。
（二）企业自身变化
1．企业体制变革基本完成
国有企业、国有资产、国有资源的理念渐渐强化，且梳理其边界线。投资者一般通过财务信息来判断企业经营好坏，经营者是否能够尽职尽责。因此，今天的财务信息对企业管理来说越来越重要。
2．由于打开了融资渠道，企业的规模飞速扩张
许多完成了原始积累的企业，无论是经营规模，还是资金规模，投资规模都越来越大。大体量资金运作往往伴随着大风险，如何防范风险成为财务管理的重点和难点。运作不好，会倒闭破产；运作高效，则有重大商业机会。
3．企业的财务关系日趋复杂
产业结构和产品结构复杂化、组织结构复杂化，使财务关系日趋复杂。过去的管理已经不行了，必须建立一套完善的财务管理体制来处理好这种关系，财务管理的内容和方式同样要发生变革。
二、关注财务与经营的全面融合
（一）业财对接与融合是全方位的
财务活动是企业经营活动的综合反映，财务管理是利用价值形式对企业经营活动进行的综合性管理，要真正把企业资金运作与价值管理掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。财务经理要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。
（二）抓住了财务管理就抓住了企业管理的“牛鼻子”
财务经理对生产管理也务必贴心对接。只有对企业的经营活动有全面深入的了解，才能搞好企业财务管理。既然财务管理在企业越来越重要，那么要搞好财务，只有对企业经营活动有其它的全面了解，才能真正搞好企业的财务管理。
三、重视对财税及金融无缝对接
财务经理需要做的：企业内部资金运用好；运作好社会资金；整合社会资源；提高企业运用整合社会资金的能力。
（一）税收
企业税收负担较重，政府税收改革持续进行。国家税收今后的改革，是要减税种、降税率、宽税基、严征管，总之，在税收问题上，财务经理当然要对税收政策要有全面的了解，通过利用好国家税收政策来发展企业。
（二）金融
金融工具、金融商品层出不穷。金融商品总体不发达，中小企业融资有难度。
财务经理需掌握内部资金运作规律，清楚企业资金的使用，还要对社会资金比较清楚，掌握资金运作规律，也只有掌握了资金的规律，才能把资金运作好。
四、始终如一的绩效与风险理念
（一）信守财务管理的绩效理念
追求企业利润最大化→追求企业价值最大化。
1．市场经济——利润最大化
合理性表现在：
一是利润。利润是企业经营成果的综合表现；
二是经济增加值。经济增加值等于净利润减去资本成本，即净利润要大于资本、成本以后，才能够有利润。
2．现代企业——价值最大化
一是企业价值最大化和资本保值增值相联系；
二是资本保值增值和追求利润最大化不完全一样，但也不是完全矛盾的；
三是追求企业价值最大化，有时候利润还会下降。
通常，企业价值最大化，在西方国家具体表现为企业股票价值最大化，而如果企业不是真正实行现代企业制度，经营者中没有股票，就不会有资本保值动力。当然，企业价值最大化还表现为品牌、信誉、质量、服务、科技水平以及无形产业等形成的产业价值。
（二）时刻绷紧风险防范这根弦
财务经理虽然不愿意与灰犀牛打交道。但风险共存，回避、规避掉灰犀牛风险，或者是将灰犀牛风险转化为黑天鹅或金丝猴风险。
面对风险，不能一味躲避，也躲避不了，我们应该骑上灰犀牛、驼上黑天鹅、背着小猴子、抱着大白兔，学会与风险共舞！
案例述说：识时务雾者为俊杰——财务经理的转型升级
在很多跨国公司，CFO和CEO都同时向董事会负责，CEO是从生产经营角度来全面管理企业经营活动，而CFO是从资金价值链角度来全面管理企业经营活动，地位都是并列的。所以，西方国家一般大的企业的CEO因某种原因离职后，接替他位子的往往是CFO，可见首席财务官位置的重要性。
目前，中国的财务负责人在企业的位置还比较低，排在总经理、副总经理、总会计师之后，当然随着企业的发展，企业的规模越来越大以后，财务负责人的重要性会日益突显出来，目前企业的财务总监、总会计师人才比较缺，CFO这样的人才更缺。
财务经理的技能，包括但并不限于会计技术。套用一句流行语：“财务经理不懂会计是不行的，但仅限懂会计也是不行的”。作为财务方面的经理，除了会计本份外，自然需要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。
第二步：如何认知财务经理的使命担当
一、财务决策的重要参与者
二、财务决策的技术担当者
一、财务决策的重要参与者
（一）财务决策是财务管理的核心
财务决策在整个财务管理中，处于核心地位。
1．财务计划。把财务决策的目标和方案，时间、空间上细分，变成可操作、可执行的。财务决策目标和方案较笼统，执行起来不易，所以必须细分财务决策目标和方案。
2．财务控制。保证财务决策目标和方案的实现，围绕财务决策展开的现代企业中，管理的中心是经营，经营的重心是决策，经营决策是经营管理的核心。财务决策是经营决策的一个重要组成部分，在整个经营决策中起到核心作用。
（二）财务决策的作用
1．平衡作用。公司资金不够用。
2．把关作用。财务决策的一个重要职能是经济评价职能，上项目首先要分析，技术可行之后，再分析经济是否可行，产品未来能达到多少销售收入，成本费用怎么样，利润怎么样，现金净流量怎么样，计算它的内涵报酬率、投资净现值、限制指数、投资回收率、投资回收期、投资报酬率。把这些都计算出来以后，再决定上不上这个项目。
二、财务决策的技术担当者
财务决策包括：投资决策、筹资决策、目标利润决策、目标成本决策、财务分配、利润分配及鼓励决策、财务政策决策、财务管理制度决策等。
（一）投资决策
宏观上看，投资是拉动GDP三驾马车且最容易被启动的管理工具。
微观而言，投资也是企业产生未来增量盈利点的重要渠道。投资决策就是企业在什么项目上投资，投多少，怎么投。这个决策在财务决策中非常重大，尤其企业重大投资一旦收尾，往往造成企业满盘皆损。所以该不该投，在什么项目上投，怎么投，投多少，这些问题必须要经过企业高层领导的认真思考。
（二）筹资决策
负债经营的标杆效应就是借鸡生蛋。当收益率大于利息率时就赚取了差额利润。但负债经营的利息支出又是刚性现金流，所以说负债经营是把双刃剑。
对于财务经理而言，筹资决策就是企业在什么项目上筹集多少资金，通过什么途径筹集。在资本市场不很发达的情况下，企业筹资确实比较难。这些年资本市场发展很快，融资渠道正在逐渐增加。
筹资决策要考虑两个问题：资金成本和考虑财务风险。
（三）利润决策和目标成本决策
利润决策和目标成本决策是与日常生产经营活动相关的。现代的财务目标是追求企业价值最大化，实际上，真正操作起来很难。在日常管理中，还是以目标利润为核心。首先，由高管层来定目标利润；目标利润定下来以后，围绕目标利润，要考虑企业的收入，成本费用控制在什么水平，从而来制定年度经营计划。
利润分配及股利决策，对股份公司与上市公司比较重要，就是股份公司怎么分利润，债务占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股还是现金股？
（四）财务政策决策
1．会计政策。会计政策还包括会计核算和方法的选择。
2．存货政策、折旧政策。存货政策，折旧政策更多地是和管理有关。
3．应收账款政策。与管理有关，多数事后管理，等应收账款拖欠了，再去想办法讨债是很难的。
在决策过程中，不只是销售者参加，总经理也要参加。信用政策就是企业给客户提供赊销的额度，以及收款的一些政策。制定出来以后，销售去执行。
（五）财务管理制度决策
一套完善的财务管理制度，对企业非常重要。
如资金集中、财务委派、成本控制、信息披露、预算运行，等等。
总的来讲，财务预测、决策，在整个财务管理体系中，属于事前管理。要搞好事前管理，尤其要搞好财务决策管理，就要求领导者、管理者必须要有预见性。
案例述说：图虚名是要得实祸的——委屈的财务经理郭立红欲哭无泪
上市公司未与财务总监签署劳动合同，上市公司也未为其缴足社保并拖欠其工资，财务总监称其也无聘任书，仅为名义上的公司副总与财务总监，并未实质履行职务，报表签字行为系受欺骗胁迫所致，华泽钴镍信息披露违法被立案调查后才知道变造票据复印件之事，不是明知而为的故意违法，自己也是受骗者，委屈的财务总监被证监会处罚并采取5年证券市场禁入措施，财务总监怒告证监会，结果大家都能猜到，财务总监输了！
不签劳动合同、不发工资、不缴社保，还被欺骗胁迫，感觉比窦娥还冤啊！若财务总监真是被蒙在鼓里、被骗了、被胁迫了，好像是天下最委屈的财务总监！看看具体的案情：
一、华泽钴镍信息披露违法，财务总监被处罚并被采取5年证券市场禁入措施，财务总监不服起诉证监会。
华泽钴镍将无效票据入账，2013年、2014年年报和2015年半年报存在虚假记载等原因，证监会责令华泽钴镍改正，给予警告并处以60万元罚款；证监会对国信证券给予警告并罚没2 800万元；对华泽钴镍副总经理兼财务总监郭立红给予警告，并处以30万元罚款，采取5年证券市场禁入措施。
郭立红不服上述被诉处罚决定提起诉讼，请求撤销被诉处罚决定中针对其作出的处罚。郭立红核心就是主张自己虽有财务总监之位，实无财务总监之权，其与华泽钴镍未签订劳动合同，也无聘任书，仅为名义上的公司副总与财务总监，并未实质履行职务；其签字行为系受欺骗胁迫所致。具体主张如下：第一，郭立红2013年年报仅是例行签字，不存在审批权问题，该事项发生在其到职之前，是原财务总监的行为。第二，郭立红在相关银行本票审批单签字，是王涛和审计师以“随后完善手续，不要耽误审计进行”为由胁迫欺骗导致。第三，被立案调查后，郭立红才知悉陕西华泽利用变造的票据复印件充当还款，变造票据是诈骗行为，其无法识别。综上，郭立红年报签字行为是形式上的签字，多项事件是利益相关人封闭运作导致，其只能形式审查。郭立红已严格遵循相关法律规定，恪守职业操守，虽有失察之责但不是明知而为的故意违法，也不是利益主体或利益相关人，积极配合调查，严格整改，恳请免于处罚。
证监会认为，郭立红担任华泽钴镍副总经理和财务总监，知悉并参与了陕西华泽向天慕灏锦、臻泰融佳、陕西盛华、陕西青润和、陕西天港向星王集团提供资金的事项，且知悉无效票据入账事项。郭立红未提供证据证明其被胁迫签字。
法院认为：郭立红符合证券法第一百九十三条第一款规定的信息披露违法行为直接负责的主管人员的行政责任构成，郭立红的上诉理由及请求缺乏事实和法律依据，法院不予支持，人民法院判决驳回原告的诉讼请求。
二、华泽钴镍与其未签订劳动合同、未缴纳社保，郭立红提起仲裁
虽然“未签订劳动合同”的理由未能成为履职不当的借口，但的确华泽钴镍拖欠郭立红工资、未签订书面劳动合同，且发生劳动仲裁。
根据券商中国报道，郭立红于2013年10月入职陕西华泽工作，担任副总一职，入职后陕西华泽未完全为其缴纳社会保险、未签订书面劳动合同，拖欠郭某红2016年6月至8月，2017年1月至2018年5月27日工资。
2018年5月28日，郭立红以未缴纳社保、拖欠工资、未签订书面劳动合同为由解除与陕西华泽的劳动关系，并提起劳动仲裁，仲裁请求总金额为1 519.94万元，包括未签订书面劳动合同双倍工资差额、拖欠工资等。
2019年4月，西安市劳动仲裁委的裁决支持经济补偿、拖欠工资等16.43万元，并要求为郭立红补缴社会保险并出具解除劳动关系证明书，对其他仲裁请求予以驳回。
第三步：如何做好预算管理的立体实施
一、全面预算的牵引点——战略
二、全面预算的处女作——编制
三、全面预算的守护神——执行
四、费用预算的灵魂点——控制
财务经理，要参与组织财务计划、预算的制定和实施。
财务计划在西方国家，也称作财务预算。
这个预算是用货币和数据表示的各类计划。企业各类计划用货币和数据表示预算，销售计划用货币预算就是销售预算，生产计划用货币预算就是生产预算，财务计划用货币预算就是财务预算。
一、全面预算的牵引点——战略
全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向关系到企业5年、10年甚至15年的长远发展目标。制订年度预算以战略目标为出发点，全面预算是以市场需求为导向。
全面预算是全体员工参与， 全体员工参与得越深、越透，全面预算就越有成效。全面预算涉及到企业的方方面面，包括财务指标、销售指标、生产指标、技术指标、市场开拓指标等。
全面预算是企业经营管理和财务管理的纲。企业没有正确的纲，或者纲错了，企业发展就很难。为什么说预算管理如此重要呢？因为全面预算管理有几个重要的功能。
（一）明确目标
通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门具体目标。经营目标是企业经营活动未来必须达到的成果，是企业经营的成果体现。经营目标一般是企业高管层、董事会给经营层提出。
目标明确，有挑战性，完成目标才有成就感，才能最大限度激发人的积极性。中国的发展与小平同志的宏伟目标密不可分，没有这个宏伟目标的指引，发展不到今天。企业也一样，办企业没有一个明确的目标，就没有战斗力，没有挑战性，企业的发展就很难，所以要强调明确目标的意义。
（二）配置资源
实现企业经营目标是要消耗资源的，而资源对于大多数企业来讲都是短缺的，企业经常感到缺钱、缺人，把企业有限资源用好，预算是非常重要的方法。
预算也就是计划，计划就是时间的安排，围绕要实现的经营目标，把企业资源安排好，使它有效地发挥作用，所以说预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和最佳获利能力的一种方法。
（三）考核标准
考核标准，就是通过编制预算将企业各项目标分解为各个部门的责任指标，是衡量其工作业绩的具体标准。也就是说企业的工作是由各部门来完成的，经营目标也是各部门来实现的，企业各部门工作做得怎么样，不能靠领导的好恶来衡量，要有一套考核标准。
这个标准就是通过预算分解到各部门的责任指标，预算管理和绩效考核、薪酬制度是统一的，而且预算管理在整个绩效考核、薪酬制度中是基础。没有一套完善的预算指标体系，绩效考核、薪酬制度犹如无源之水，无根之木。
没有一套指标体系，绩效考核、薪酬制度定得再好也没用。
（四）控制依据
控制依据，就是运用预算规定的各项具体指标对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。
在执行过程中预算都会出现偏离计划的现象，计划赶不上变化，但不是要放弃计划，放弃预算，而是要加强控制，加强控制必须要有一套依据。
全面预算不是万能的，需要其他管理工作的配合。
二、全面预算的处女作——编制
财务经理在编制预算中要做好以下工作：
1．组织预算指标的测算。年度指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。
2．组织预算指标的分解。预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。
3．组织预算表格设计。预算表格谁来设计，由财务部门设计。
4．企业历史数据的汇总和整理。做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。
5．与业务线条进行预算指标的协调、沟通。部门要算指标，包括年度预算和月度预算都是由他们来完成，完成后交财务，财务分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能在底下解决，尽量在底下解决。
6．对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算草案，上报预算委员会或董事会批准。年度预算一般是专业预算，如，生产、销售都是专业预算。部门预算比如销售部、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多方面，专业预算就是销售就管销售，生产就管生产。
7．依据年度预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算。编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总工作，是财务部经理的工作。
三、全面预算的守护神——执行
1．预算执行是企业各个业务部门共同的职责
预算执行过程实际上是企业生产经营过程，全年度预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。
财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。
2．现金预算执行过程的授权
财务经理要协助总经理监督和检查业务预算，控制现金预算执行。执行中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。
在做现金预算过程中，要有以下两个授权：第一个授权是授权各个部门负责人，签字算数；第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。
3．财务部门的具体工作
（1）依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。
（2）组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。
四、费用预算的灵魂点——控制
（一）财务控制的内涵
财务控制是指财务计划执行过程中监督检查纠偏活动。财务控制是企业财务管理中工作量最大的。因为，企业大量工作都是控制工作，企业控制包括生产控制、销售控制、安全控制、质量控制等很多内容，也就是说企业财务控制涉及到企业经营方方面面。
（二）财务控制的重点
财务控制内容很多，涉及到企业的方方面面，但是作为财务经理要抓好重点，总体来讲财务控制重点在两个方面：一是成本费用控制，二是财务风险控制。
1．成本费用控制。成本费用控制就是成本费用管理。成本费用控制包括确定目标成本、编制成本费用预算。成本费用管理实际上就是对成本费用进行控制，财务经理要搞好成本费用的控制。
2．搞好成本费用控制的观念更新：
一是成本管理的对象不是成本费用项目，而是成本责任。谁来从事费用管理？是业务还是财务？普遍存在着误区。财务之责是正确地核算成本费用，财务线条能把成本费用正确核算已非不易。
二是成本管理主体不是财务线条，而是以总经理为首的各级管理者。财务职责是要正确地核算成本费用，成本费用是总经理为首的各级管理者形成的，他们在经营活动中消耗了人力、物力、财力。要降低成本，如果该摊销不摊销，该核销不核销，不是真正降低成本费用。
财务只要把成本费用核算准了，发现问题向企业各级管理部门提出来，就算尽到责任了，至于成本高了低了，绝对不是财务的事。
三是成本管理的手段——制定目标成本，落实成本责任。目标成本是企业未来一定时期产品成本预期要达到的水平，这是企业成本管理的奋斗目标，一般定得较高，而成本要低，低于历史平均水平，低于同行业先进水平，这样的成本才有挑战性，作为目标成本才有意义。
目标成本制定出来以后并不会自己实现，所以成本管理最关键还是落实成本责任，只有把目标责任转
