本文来源：孙震，知乎-《央企管理实操》专栏
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第一部分：价值创造活动
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第二部分：流程体系
围绕战略目标的业务活动和管理活动价值流分类，可以确定各分类的多级流程目录。
一级流程是企业主要的价值创造活动。他们有相对独立的主题和内容，自身在分类下实现端到端的闭环。在一及流程的基础上，解析、衍生出二级流程、三级流程……
作为业务战略，同类企业的一级流程大体相似，因为它反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律。随着层级的解析和衍生，次级的流程会越来越与企业具体的战略举措相关，差异会越来越大。
在一级流程的基础上，可以进行流程的多层地细分，从而形成庞大的流程体系。流程分解意味着自上而下的流程梳理和优化，优势还会涉及流程再造。
在这个过程中，应该遵循以下几个原则：
，在设计流程，应该反复确认和理解各类价值创造活动的特点和运行规律，避免遗漏和忽略重要的流程，体现做正确的事的原则。在分解时，始终把事情做对体现在流程的结构和运行方向中。
第二，在每一层流程分解中，都应该体现战略导向，需将关键任务因素和关键举措因素融入每层每个流程中。
第三，以闭环为流程的普遍形态。任何流程都需要有明确的目标和指向。
随着流程的不断解析和延伸，会越来越体现出每个企业自身管理体系的具体特点。同时，也容易暴露出企业自身在非结构化的体系设计的缺点。流程结构中要素的性并不是一个容易达到的目标。而在非结构化的设计中，模糊的体系管理习惯恰恰容易因为大而化之的思维惯性而忽略了很多必要因素的考虑。而粗放的管理习惯，或者说更多基于企业管理者个人特性形成的管理习惯，在面对越来越成熟且充满不确定性的市场发展时，往往会产生难以梳理清楚的困难。
在人才激励的过程中，管理者往往更加注重上述流程中部分要素的使用，对于文化参与、中长期激励、以及职位价值评估等方面往往缺乏细致的考虑。但随着员工代际的变化，以人为本的管理越来越要求和科学的根据员工多元化需求以及企业自身价值导向进行人力资源全要素的设计。
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第三部分：组织设计
企业价值创造活动以及流程描绘出来之后，下一步应该做的就是因事设人，将做事的人和需要做的事对应和关联起来。因事设人需要分两步走：步，根据活动的结构和逻辑设计组织结构；第二部，将具体的人配置到组织结构中去，使之与小的组织单位职位对接。将这些本来属性不同的活动的责任主体明确下来，就体现了活动决定组织、流程决定结构的原则。
将流程活动和责任组织相互对接，并非像卯榫一样是完全确定的。也就是说，两者之间的对应关系存在弹性。有些流程活动可以根据组织分工的粗细程度平衡进行合并。分的细，部门和机构设置的就会多一些；分的粗，部门和机构就会分的少一些。从企业组织的上部向下看，就是组织的管理宽度问题。而从下向上看，就是细分活动流程的组织合拢即组织单元的大小问题。不管在哪一个组织层级上，部门和机构设置得越多，组织横向协同的复杂度和难度就越大。尤其是企业职能管理机构在分工的过程中通常会扩大自己的权力，将业务流程和管理复杂化，导致部门之间的墙越来越厚，官僚主义和本位主义可能滋长，最终导致组织僵化和活力不足。
但从另外角度看，一些直接面向市场竞争的组织却需要强调分工的细分来满足市场需求与专业能力的聚焦。这恰恰就是组织结构设计中选择直线制、职能制、事业部制、矩阵制等不同组织形式的重要因素。任何一种组织形式都有其优缺点，同时也会对组织的管理能力提出不同的挑战。在组织形式选择上，通常建议针对不同业务，甚至不同的流程采取不同的组织形式或某种中间形式，比如嵌套模式、分布型组织、以及生态型组织等等。
组织形态确定之后，组织设计的下一个任务就是部门职责界定。部门之所以设立，是因为它有相对独立的活动和职责。部门职责分析及撰写有两种基本方法。种方法比较简单，直接提炼部门的中心任务，或者直接描绘部门的核心职责。第二种方法是，将所有部门的全部职责，概括成若干个关键要素和模块。每个部门定义职责时，分别从这些要素和模块的角度进行说明。在第一部分曾经把企业所有的价值创造活动分为四类：牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性活动。那么每个部门的职责就从这四个角度分别定义。
总的来说，分析和编写部门职责时首先要以企业战略为导向，凸显战略性任务、举措和战略性流程，不能出现战略性职责的失职；其次，部门之间的职责边界需明确、清晰。我们强调部门间的协同，并不意味着部门职责交叉和模糊。如果面临不确定的活动问题，可以通过大部门设置或者并行组织设置来处理和解决。
岗位职责的设定与部门职责的设定基本遵循同一原则，同样需要遵守聚焦战略的分工协同原则。在完成岗位职责的设定时，需要在横向分类和纵向分层两个方面进行统筹设计。按照细分流程设立岗位，其结果必然是企业内部有林林总总的职位存在。为了简化管理、提率，提高管理的针对性和有效性，需要将原始的职位合并同类项，将工作内容基本相同或相似的职位整合成不同的职位序列。一般在制造企业中的职位体系包括五个大类：管理类、技术类、专业类、作业类、支持类（辅助类）。这种职位序列整合的意义在于企业整体范围内建立清晰的员工发展通道，改变所有人都挤在管理类通道的状况；有利于发展专业能力。但从实际情况看，很多企业的技术类、专业类通道有名无实，基本上按管理类通道的逻辑操作。这可能是出于技术类和管理类职位标准难以定量和标准化，同时部分企业员工官本位意识严重，不愿意走技术类、专业类通道。
位纵向分层方面，通常有两种测算方法。种是员工职业生涯时间测算法。即设想一个抽象的标准员工，考虑他按照正常的晋升节奏，从低职级到高职级的总时间，然后将每个职级的晋升节奏和总职级数进行平衡得出。第二种方法是职位价值评价法。职位的价值可以分解为职位对业务价值的贡献、与企业战略目标的聚焦、在组织网络中的影响力、管理的负责程度以及对技能的要求等维度，对他们分别进行评价后可以加权得出各职位价值的总分和排序。然后根据排序进行区段分布。
在任职资格模型的设计中，需要强调的是胜任能力的冰山模型，即显性且易于评价的知识、技能等任职资格标准，和隐性且不易于评价的角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等素质要素。需要注意的是，这种统一的用人标准很容易指向平均分高的中庸人才，在利用特质和专长方面缺乏一定的弹性。同时，过度量化评价标准也容易带来管理成本偏高，进而导致形式主义的后果。
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第四部分：协同机制
其组织内部分工确定后仍然是不生成功能的静态组织。组织设计的下一个任务是通过组织机制的构建，使组织动起来。而组织机制主要解决分工组织的连接和协同问题。组织单元之间主要有三种连接机制，包括权力机制、流程机制和机制。
权力机制是常见和主要的。所谓权力机制是指组织之间的合作主要依赖于上级的决策和指挥。纵向组织层级之间存在命令-服从的关系。不过，读者不能认为组织中的权力关系只有上对下的命令、指挥、批准、决定等。实际上，组织中的权力主要有四种。除了命令和指挥权力，还有建议权（提案权）、审核权和知情权。在这种权力机制中，需要特别注意建议权、审核权以及知情权的有效应用，这是组织间合作与协同效率过程中不可缺少的要素。比如知情权对部门信息传递的性非常重要，而审核权不能上升为决策权则对避免官僚主义非常重要。同时，在权力机制中，结合价值流实现的方式和效率需求，部分流程应该用向上获权的方式指挥的方式，以提高业务的决策效率，这是避免权利集中，出现部门人员膨胀、机构臃肿现象的一种操作方法。
第二种机制是流程机制。和权力连接不同，流程连接是横向的组织基于流程的协同。某项流程的参数和数据规定了每个事项任务的参数标准和要求，从事各个职位的人员据此工作，在大多数情况下并不需要上一层级的指令。在实际操作中，考虑到业务流程的不确定性以及流程的复杂程度，流程连接和权力连接的交叉使用更具现实意义。
第三种机制是市场机制。这种机制主要是通过市场化的内部机制将组织单元连接起来。对成本单元或效益单元来说，市场机制是有效的激励机制，能够激发组织内在动力和活力，能够简化管理关系，减少管理成本。但市场机制容易面临的问题在于：企业内部多个利益单元容易在关键经营变量上相互博弈，当博弈造成的摩擦超过了博弈带来的利益，就会造成价值链的断裂和总成本的上升，同时，也有可能偏离企业整体战略目标和方向，形成不听指挥、各自为政的诸侯化局面。
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小结
目前制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后，因此建立基础性、整体性、结构性的管理体系是企业解决管理问题的有效途径。
结构化的管理体系设计能够帮助身在企业中的管理者转换视角，避免陷入一切问题来自于人、一切也在于人的思维。这个认识并不是在两种视角中要选择哪一个，而提醒自己在管理的复杂性面前应该保持一种系统性的框架。这有利于在问题导向以及破局对策的设计中确保理性和整体性。
《管理架构师》内容介绍
目前，制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后。建立基础性、整体性、结构性的管理体系，是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，管理架构师这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。
本书借鉴了华为、美的等企业的管理经验，吸纳了管理领域的成果，整合性、实用性强，内容扎实，干货丰富。读懂本书，基本可以理解整个企业。
前 言
为什么提出管理架构师的概念
架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理，技术第二。没有的管理，的技术就会退化；有的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。
谁是企业中的管理架构师？
企业中的管理架构师不是正式的职位，而是一种角色。由于企业管理体系具有性、整体性特点，因此所有的企业管理者都需扮演这一角色。企业及高层管理者，站在高处“一览众山小”，结构化的体系蓝图主要由其描绘。企业基层管理者更能理解价值活动的细节和奥秘，体系的可行性主要由其保证。基于管理为经营服务的理念，业务主线的管理者既是体系的需求者，也是体系理念、方向以及问题解决方法的制定者、提供者；而专业职能部门的管理者则是体系建设的专业支持以及技术性方案的实现者。在专业职能管理者中，管理架构师角色责任比较重的，无疑是人力资源管理人员、组织发展管理人员、运营管理人员、财务管理人员、流程以及信息系统管理人员等。
作为管理架构师，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。其次需既有宏观大视野，又有微观洞悉力；能够将自上而下和自下而上两种思维方式结合起来。最后需既有前瞻性和原则性，又有现实性和灵活性；既有理想情怀，又能解决实际问题。
什么是企业管理体系？
企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。
除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。首先，体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。其次，组织规则是对人情化管理方式的，不因企业及其他管理者的个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。最后，企业组织内部存在诸多权力、利益冲突，管理实践中也常常遇到各种矛盾（例如长期目标与短期目标、分权与集权、服从与自主、规范与弹性、严肃与活泼、变化与坚守、宏观与微观……），依靠企业以及有关管理者个人，往往难以协调和平衡。既因为具体情况太复杂，超越了个人能力，也因为个人难以摆脱身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客观、公正和智慧，因此，解决这类问题只能依赖体系及机制。换句话说，体系及机制体现了超越个人的原则和方法。
任正非认为，摆脱对技术的依赖、对人才的依赖和对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，关键是管理以及机制、流程。从功能和作用角度看，企业管理体系是竞争能力的载体和应对不确定性的基石；是价值创造的系统机制，可以源源不断地输出价值，成就事业和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多种飞机的跑道，即企业多元化发展的基础。
如何构建企业管理体系？
把企业管理体系比作一个大厦，构建它需要基本的结构框架（方法论和模型）。笔者希望建立这样一个模型：既有宽阔的横向解释力—适合不同行业、不同规模的众多企业，又有大跨度的纵向解释力—适用于企业的高层、中层以及基层管理者；既能容纳基础性管理知识和方法，又能涵盖新的管理思想和组织理念，解释许多新老管理现象；同时，有足够大的空间和容量，可以说明企业几乎全部经营管理活动。
基于这样的考虑，笔者将企业管理体系构建分解为三个步骤：，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织的原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和机制。将机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消
