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课程级别
高级
培训周期
1年
培训时间
周末班
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上课地址
深圳市南山区粤海街道高新区社区高新南七道020号高新工业村R2-B座A202
课程详情

  主讲:胡八一 博士
  法学硕士、哲学博士 北京大学、中山大学、华南理工大学、香港亚洲商学院EMBA特邀导师,《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问,CCTV《挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》财经《谁来一起午餐》特邀管理;
  自创:9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术, 在业界堪称典范。
  专著:《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
  胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次,先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
  第一节,三大价值导向
  老板到底应该根据哪些要素给员工定工资?多劳多得、同岗同酬都是不对的!
  1.0三大价值导向之一----个人价值
  ◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿
  ◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据
  思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?
  2.0三大价值导向之二----岗位价值
  ◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异
  ◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高
  思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?
  3.0三大价值导向之三----贡献价值
  ◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资◆另一意见是:业绩不是的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度
  思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员
  4.0三大价值的关系
  ◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!
  ◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!
  ◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次命去抢。怎么办?
  ◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?
  5.0价值分配与薪酬设计
  天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别关子了,究竟是哪三部份?
  6.0三大价值导向运用练习
  思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?
  第二节,三大基础工程
  没有这三大基础工程,你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力!
  三大基础工程之一 ——人力成本分析
  不担心人均工资高,这样方有人才竞争力!
  就怕人力成本率高,这样会丧失企业竞争力!
  1.0人力成本分析
  ◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!
  2.0人力资源效率与价值
  ◆人均工资越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!
  3.0人力成本的内涵与比例
  ◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值,你的企业是低于它还是高于它?
  4.0人力成本分析方法
  ◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!
  ◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!
  桉例:XX公司人力成本原始数据分析
  5.0薪资总额的预算与控制
  ◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?
  ◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?
  学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是人力成本率而非人力成本
  ◆双薪式的年终奖一定是让员工伤心!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?
  三大基础工程之二 ——薪酬水平调查
  企业竞争,赢在人才;人才竞争,赢在报酬;报酬竞争,赢在知己知彼!
  1.0薪酬水平调查
  ◆告诉你一种廉价、数据准确的同行薪酬水平调查方法。
  2.0薪酬调查表的设计
  ◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!
  3.0薪酬调查数据处理
  ◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
  桉例:薪酬调查报告
  三大基础工程之三 ——价值评估体系
  1.0能力素质评估
  ◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
  ◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?
  2.0岗位价值评估
  ◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?
  ◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?
  3.0业绩考核评估
  ◆你的能力强?为什么绩效却不一定好?绩效=最后结果吗?
  ◆能量化的绩效当然好办,关键是不能量化的就不好评估了!但不能量化的却往往是要的!
  第三节,三大设计技术
  任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值,否则永远只是空中楼阁
  三大设计技术之一 ——薪酬结构设计
  即使相同的金额,由于结构不同,也能发生质的区别,就如碳墨与金刚石
  1.0薪酬的结构设计
  ◆总额一致,但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远?
  ◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关,而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力?
  2.0薪酬结构及其比例
  ◆薪酬不能一脚踢,需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?
  桉例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
  3.0分析总结
  ◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大?
  ◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?
  三大设计技术之二 ——薪酬等级设计
  没有等级,实际上就没有给员工晋升的希望!记住,人是生活在希望中的!
  1.0职等与薪等的区别与
  ◆一种意见是:既然都是部门经理,工资就应该差不多,否则就不如不设这个部门
  ◆另一意见是:虽然都是部门经理,工资还是应有差别,因为重要性和贡献不一样
  思考:行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联?有什么区别、如何来区别?
  2.0薪等与薪级的区别与
  ◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适?每个薪等又分为多少个薪级较为科学?
  ◆同一个岗位做了五年,除了工资普调外,还应不应该给他加工资?
  三大设计技术之三 ——薪酬晋升设计
  不加工资嘛,员工又会流失!加工资嘛,唉,流失得更快!解决之道在于
  1.0确定薪酬晋升的条件
  ◆加工资不要老板说了算,而是员工自己说了算!不要员工来申请,而是电脑自动申报!
  管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!
  ◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!2.0薪酬晋升——打通企业与员工的任督二脉
  ◆不想加工资的员工不是一个好员工!不想多利润的老板——没有这样的老板!
  学费标准:
  EMBA面授班:38000元 远程班:17600元
  MBA面授班: 18800元 远程班:13600元
  含学费、教材、移动视频课程、证书等费用,不含考察、研讨、旅游、交通食宿等费用。

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