主讲：胡八一 博士
　　法学硕士、哲学博士 北京大学、中山大学、华南理工大学、香港亚洲商学院EMBA特邀导师，《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问，CCTV《挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》财经《谁来一起午餐》特邀管理；
　　自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称典范。
　　专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
　　胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
　　第一节,三大价值导向
　　老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
　　1.0三大价值导向之一----个人价值
　　◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿
　　◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据
　　思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
　　2.0三大价值导向之二----岗位价值
　　◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异
　　◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高
　　思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
　　3.0三大价值导向之三----贡献价值
　　◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资◆另一意见是：业绩不是的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度
　　思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
　　4.0三大价值的关系
　　◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
　　◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
　　◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次命去抢。怎么办？
　　◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
　　5.0价值分配与薪酬设计
　　天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别关子了，究竟是哪三部份？
　　6.0三大价值导向运用练习
　　思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
　　第二节,三大基础工程
　　没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！
　　三大基础工程之一 ——人力成本分析
　　不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
　　就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！
　　1.0人力成本分析
　　◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
　　2.0人力资源效率与价值
　　◆人均工资越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
　　3.0人力成本的内涵与比例
　　◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？
　　4.0人力成本分析方法
　　◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
　　◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
　　桉例：XX公司人力成本原始数据分析
　　5.0薪资总额的预算与控制
　　◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
　　◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
　　学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是人力成本率而非人力成本
　　◆双薪式的年终奖一定是让员工伤心！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
　　三大基础工程之二 ——薪酬水平调查
　　企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！
　　1.0薪酬水平调查
　　◆告诉你一种廉价、数据准确的同行薪酬水平调查方法。
　　2.0薪酬调查表的设计
　　◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
　　3.0薪酬调查数据处理
　　◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
　　桉例：薪酬调查报告
　　三大基础工程之三 ——价值评估体系
　　1.0能力素质评估
　　◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
　　◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
　　2.0岗位价值评估
　　◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
　　◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
　　3.0业绩考核评估
　　◆你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
　　◆能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是要的！
　　第三节,三大设计技术
　　任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁
　　三大设计技术之一 ——薪酬结构设计
　　即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石
　　1.0薪酬的结构设计
　　◆总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
　　◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？
　　2.0薪酬结构及其比例
　　◆薪酬不能一脚踢，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
　　桉例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
　　3.0分析总结
　　◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
　　◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
　　三大设计技术之二 ——薪酬等级设计
　　没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！
　　1.0职等与薪等的区别与
　　◆一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门
　　◆另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样
　　思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？
　　2.0薪等与薪级的区别与
　　◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？
　　◆同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？
　　三大设计技术之三 ——薪酬晋升设计
　　不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于
　　1.0确定薪酬晋升的条件
　　◆加工资不要老板说了算，而是员工自己说了算！不要员工来申请，而是电脑自动申报！
　　管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
　　◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！2.0薪酬晋升——打通企业与员工的任督二脉
　　◆不想加工资的员工不是一个好员工！不想多利润的老板——没有这样的老板！
　　学费标准：
　　EMBA面授班：38000元 远程班：17600元
　　MBA面授班： 18800元 远程班：13600元
　　含学费、教材、移动视频课程、证书等费用，不含考察、研讨、旅游、交通食宿等费用。

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