课程背景

研发绩效管理中面临的主要问题： 

1. 研发工作不好量化，如何合理设定KPI？ 

2. 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？ 

3. 如何在研发内部建立团队考核的方法？ 

4. 如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？ 

5. 如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？ 

6. 研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？ 

7. 如何对研发人员进行有效的激励？

研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中复杂的部分之一，研发管理者的重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。

    本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

    课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

培训收益

1. 掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）

2. 分享企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训

3. 掌握研发绩效KPI设定的方法

4. 掌握绩效沟通和员工的技巧

5. 掌握研发人员激励的有效手段

6. 掌握提高研发团队效能的综合手段

培训对象  

项目经理、研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等

课程大纲  

第一部分   研发绩效管理概述

1. 案例：一次关于研发绩效考核的对话

2. 什么是绩效

3. 如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核） 

3.1 绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）

3.2 绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）

4. 为什么要进行绩效管理

4.1 员工的困惑

4.2 经理的困惑

4.3 对组织的回报

5. 研发绩效管理的独特性 

5.1 研发人员的特点

5.2 研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）

5.3 讨论：研发人员应该具备哪些素质？

5.4 对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）

5.5 研发管理者的特点

6. 研发项目经理为什么难做

7. 讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？

8. 绩效管理中的核心问题（六大核心问题）

9. 绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论 

第二部分   研发绩效计划

1. 研发绩效计划的前提条件和参与人员

2. 绩效计划制定流程 

2.1 重新明确岗位职责

2.1 选择、分解KPI到岗位

2.3 确定各KPI的权重

2.4 确定目标值（基本和挑战）

2.5 确定评分标准

2.6 检查

3. 常见问题

4. 业界实践PBC介绍 

4.1 PBC是什么？

4.2 制定PBC？

4.3 PBC制定的要求

5. 绩效目标之内容 

5.1 赢的承诺（WINNING）

5.2 执行承诺（EXECUTION）

5.3 团队承诺（TEAMWORK）

5.4 目标、执行、团队间的关系

6. PBC的管理过程

7. 演练：运用PBC制定绩效目标

第三部分   研发绩效指标设计

1. KPI体系的建立原则

2. KIP设计的几种基本方法 

2.1平衡记分卡

2.2 KRA方法

2.3 职责-流程方法

2.4 MBO

3. 基于战略和流程的KPI体系设计方法 

4. KPI设计流程

4.1 确定公司的KRA及KPI 

4.2 将公司KRA及KPI分解到相关部门

4.3 确定公司的核心流程及其KPI ，将流程KPI分解到相关部门

4.4 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门的KPI集合

4.5 对部门KPI集合中国的指标进行审查、筛选和确定

4.6 制作各部门KPI管理表

5. 演练：识别某研发部门的KPI

第四部分   研发绩效辅导

1. 实施绩效辅导的原因 

1.1 员工的收益

1.2 管理者的收益

2. 实施绩效辅导的方式 

2.1 经常性指导

2.2 定期回顾

3. 演练：如何辅导不同类型的人

第五部分   研发绩效考核与反馈

1. 绩效评估和述职的时间安排

2. 高层述职评审程序 

3. 员工绩效考核程序

4. 研发绩效考核形式

5. 人力资源部同研发主管之间的角色分工

6. 绩效考核的信息来源

7. 绩效评估估算规则、结果分级

8. 绩效考核关注点

9. 绩效考核的误区

10. 绩效考核案例讨论

11. 如何进行绩效

12. 演练：绩效

13. 绩效反馈流程

13.1 拟定议程

13.2 确定预期结果

13.3 诊断绩效问题

13.4 营造气氛

13.5 驾驭沟通过程

13.6 填写考核表

第六部分   绩效考核结果运用

1. 绩效考核结果运用的领域

2. 研发薪酬的构成及特点

3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬 

3.1 研发人员的双重晋升机制

3.2 任职资格等级划分

4. 任职资格认证与绩效考核之间的关系 

5. 薪酬并非和重要

6. 企业在奖励员工方面的十大错误

第七部分   研发管理有效的激励措施

1. 激励的重要性（员工的需求与激励）

2. 你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）

3. 团队远景设立（实战演练：远景设定）

4. 如何设立团队目标（MBO）

5. 目标激励作用与技巧

6. 管理与激励

7. 目标激励与执行

8. 如何强化激励

9. 公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？

10. 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）

讲师介绍 — 石花女士

 中天华夏讲师、顾问

 产品需求开发与管理

 产品测试管理

 研发绩效管理

 流程与质量管理

 IPD-CMMI体系

 产品需求开发与管理

 原华为、中兴内部讲师

工作经历及专业背景

石花老师是产品创新与研发管理领域顾问，曾就职于华为和中兴等企业，历任测试经理、需求分析经理、产品研发工程师、过程改进经理、流程总监等中高层管理职务。拥有超过10年的研发管理工作经验及培训与咨询经验。

在华为工作期间，从事海外智能网的产品研发及项目管理工作，并参与华为智能网的重点项目（英国电信项目）；在中兴期间，曾负责测试，需求分析，EPG（过程改进小组），公司级的流程优化等相关工作的管理与领导工作，09年在中兴通过CMMI 4级时，主导测试/需求/项目管理等多个方面的体系建设与优化工作。

近些年，石花老师主要从事研发管理的咨询和培训工作，帮助了大量企业在研发管理能力方面的持续提升。 

授课风格

石花老师的课程案例丰富，剖析精准，总能引人深思；课堂上力求突出实战、实际、实效、实用，让培训效果持续有效。而且课程风格细致务实，讲解亲切自然，结合大量实际案例研讨与演练，具有非常强的适用性，深受学员好评。

擅长领域

产品战略规划、产品开发流程优化、研发项目管理、研发质量保证与过程改进、技术研发流程优化、需求开发与管理、研发绩效管理、产品测试管理等。

核心课程

《产品创新流程优化》 、《研发项目管理实战》 、《研发绩效管理》 、《产品测试管理》 、《产品需求管理与需求开发实务》 、《研发质量管理》 、《研发团队沟通与管理》等。

部分培训及咨询客户

美的生活电器、唯品会中国有限公司、影歌科技、无限极中国有限公司、康立高科技公司、珠海全志科技、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、广电运通、新国都、上海BCD、深圳华普电子、握奇数据、顺洛电子、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、中兴通讯公司、中国一汽、海格通信、江波龙电子、九阳欧南多小家电、珠海太川电器等

客户评价摘录

 实用性很强，过程欢乐，在快乐中学习到测试理论

 学习了测试技术总体理论和案例，加深了测试技术知识体系，很有收获

 很满意，希望有机会引入石老师的课程到公司的内部培训

 讲课系统，思路清晰，实战演练非常好（比如正交设计法），互动较多，气氛比较活跃 

 很系统、重点清晰，对个人提升有比较大的帮助。

 很棒，喜欢老师一直强调高度、思想意识类的东西，细节方法也加入演练，很到位。 

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