1、总干部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。

2、坚持贡献面前人人平等，为价值评价的基础，可以考核，也可以相对考核；当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。

3、绩效管理有几个优化点：

一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；

二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；

三是差异化管理，不做一刀切。

4、有人问“如果组织经营结果不好，主管有没有可能会有好的绩效结果？”

回答是：“肯定没有！”。

但是这个主官可能是的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。

5、强调团队贡献，个人绩效可以考核，在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，重要是整个团队在进步。

就像“全营一杆”一样，团队内可采用考核方式，让他们的项目经理去分配。我们要允许一部分部门和岗位实行考核，激发活力，加强团队协作；相对考核主要考核干部。

6、按照确定性和不确定性业务分别考核。

对确定性业务的考核是管理效率和质量，对不确定性的业务来处理，代表处有很多不确定性的工作，我们已经代表来处理，管理方法是以利润为中心。

利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。

7、为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在：多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面。

8、考核机制以责任结果导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔人员，拉开分配差距。

9、考核要跟自己比较，选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。每个人都有主战场，把你自己的业务做到，就是英雄。这样就能你们的组织，你们的平台。

10、我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，员工要多拿钱、提拔。不拉开差距，苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。

后进、落后、不出绩效，慢慢地末位淘汰。

11、绩效考核要考虑应用场景，调整艰苦考核基线，让考核更趋于合理；付出同样的劳动，应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论，最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。

12、兼顾过程指标的考核，结果比过程更重要；绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑bao障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。

13、绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。

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