企业开始实施战略的时候容易陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。
原因之一就是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够。
这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而则具备实现业绩突破的开拓能力。如会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创的新局面。
企业领导力远不只是指几名位居高层的男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。如要进行一宗并购，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。
另外，并购双方的各级不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
忽视领导力将产生严重后果。
虽然大多数席执行官都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的，以备不时之需。如果企业根据现有的数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的，这些在能力上也可能存在不足。如一家进行全球扩张的企业可能会发现，现有的缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。
