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向华为学习_战略·企业家训战班
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课程级别
高级
培训周期
一周以内
培训时间
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上课地址
上海&深圳
课程详情

适合对象

董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子,3天3晚学习。

组团报名,每组8人。共限制6家不同行业企业


训战时间

3月26-28日·深圳,4月23-25日·上海,5月21-23日·上海,6月18-20日·深圳,7月23-25日·上海,8月20-22日·上海,9月24-26日·深圳,10月22-24日·上海,11月19-21日·上海,12月24-26日·深圳


学习费用

组团报名168,000元/组(每组8人),共限制6家企业


训战特点

2位华为前高管,平均20年华为实战经验

深度揭晓华为逆势增长背后的方法和流程

市场洞察(找机会),战略意图(定目标);战略解码(找路径),组织激励(促落地)


三大亮点

1、 真正打通从战略规划到执行的关键流程:

战略规划、年度经营计划、绩效激励及干部管理机制设计

2、 实战:

华为原无线产品线研发总裁、无线蓝军旅长、位席知识官、华为蓝血十杰获得者。能深度洞察行业态势及理解企业业务,并能有效指导客户做战略规划和执行

3、 训战结合并输出成果:

提供流程、方法论及模板,高管团队现场研讨、输出,现场点评(训战时间分配5:5),现场5大研讨成果输出。


解决五大问题

您的企业是否存在如下典型问题:

看不准——

新技术、产业政策法规、客户和对手变化莫测,难以看清、看到和看准未来方向,无法辨别哪些是机会、哪些是威胁

难共识——

老板看到的全是机会,其他人看到的全是困难;老板将要求和目标往下强压,其他人通过糟糕的完成率证明老板的要求是错的

战略——

依据过去实际、惯性和现有能力做延长线式战略,未根据市场机会订立雄心计划并量化成战略意图,更未基于战略意图构建战略控制点

没路径——

只提出口号式战略,未将战略解码成关键任务及年度经营计划,战略与执行两层皮,战略高高在上,执行低头耕地,两者实际运行中脱钩

缺动力——

战略指向未来三到五年成功,而考核激励只牵引当年经营要求,长期成功和短期利益未在一张绩效指标表里协调统一,执行层都关注眼前和短期利益,没有执行战略的动力

如上问题不解决,战略即是无法落地的一纸空文。


近三年,多数企业面临着低增长,甚至负增长,但有一些企业是例外

1、2019年在家具行业市场行情陷入低增长的逆境下,圣奥集团销售额逆势增长50%

2、双胞胎集团近3年在行业颓势下从300亿逆势增长到600亿

3、雅迪电动车在行业低迷情况下实现了6-9月份的超预期增长,昔日的竞争对手超过50%

4、宁德时代CATL从2011年到2018年7年时间做到296亿,2019年上半年营业收入同比增长116.5%

5、协和新能源CNE2019年上半年营收同比增长74%,订货增长137%


围绕这五大问题,通过五大研讨层层展开,边研讨,边点评,边输出

团队研讨1、通过市场洞察看清并共识哪些是机会,哪些是威胁?输出产品/市场组合矩阵

团队研讨2、公司的战略意图与2019年战略目标,输出战略意图与年度目标

团队研讨3、设计公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点

团队研讨4、战略解码至关键任务

团队研讨5、导向战略成功的组织绩效与奖金包


董事长们说

华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论,对中国企业来说非常值得借鉴,我们要反复学习并在雅迪实践。

——雅迪科技集团/董事长 董经贵

战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言,讨论和决策问题的时候更有效率。

——TCL/董事长 李东升

战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野,也帮助我们找到了将战略落下去和组织的方法。

——太平鸟集团/董事长 张江平

通过BLM模型,看到了市场空间和机会,增强了管理层信心,明确了市场拓展机会,将2019年销售增长目标由原计划的20%修改为75%,因为深度洞察让组织坚定了高增长。

——圣奥集团/董事长 倪正良

虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇到过。

——双胞胎集团/董事长 鲍洪星


3天3夜日程安排

前晚上(18:00-21:00)

全体同学参加欢迎晚宴

开班仪式-互相认识/理解期望

第一天上午(09:00-12:00)

主持人启动训战并介绍

DSTE及BLM全景图(模型及逻辑)

战略领导力、灵魂及管理哲学/流程/组织

市场洞察方法和工具介绍

第一天下午(14:00-17:30)

市场洞察研讨并点评

战略意图研讨及点评

第一天晚上(18:00-21:00)

市场洞察及战略意图实战案例及模版介绍

市场洞察及战略意图实战


第二天上午(09:00-12:00)

市场洞察及战略意图发表及点评

市场洞察及战略意图发表及点评

第二天下午(14:00-17:30)

业务设计及创新焦点第一次研讨及点评

关键任务研讨及点评

第二天晚上(18:00-21:00)

价值管理基础知识分享

组织绩效及奖金包研讨

第三天上午(09:00-12:00)

组织绩效及奖金包研讨

组织绩效及奖金包研讨及点评

第三天下午(14:00-17:00)

PBC及奖金分配分享

完整案例/模板/后续行动建议


简介

蕴能

华为公司原产品总裁、华为海外某研究所所长

22年华为工作经验

1997年加入华为,2019年退休,2011-2015年任职产品线总裁,覆盖6000多人,曾在2008年被派往海外担任华为大的海外研究所所长。

作为业务负责人,具有的战略洞察与规划能力及领导力。善于商业领域的从战略到执行管理(DSTE)。在担任产品线总裁期间,扭转劣势,在电信运营支撑领域将业务绩效和产品竞争力做到了全球前列。在管理海外研究所期间,开创了软件工程的敏捷变革,极大地丰富了华为IPD流程的建设和实践。


李昊

华为公司原集团经营管理部总裁、海外地区部交付副总裁

23年华为公司工作经验/七级变革项目管理()

23年华为工作经验,21年管理经验。在业务体系,财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历,曾任集团经营管理部总裁、IFS(业财融合集成)公司战略级变革项目群经理、海外区域CF0、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位,是公司7级变革管理、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。

擅长领域:华为经营从哲学到实践、战略管理、经营管理、考核激励;业务变革、流程重整、财务业务融合转型;文化价值观和干部管理等。


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