1、战时是好识别干部与人才、识别平庸与惰怠人员的时机。

2、人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢识别平庸干部的HRD，其实就是平庸的HRD，要首先下岗。

3、将激励资源聚焦，向作战中基层承重的作战队伍和人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在作战贡献。

4、干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。

5、“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。

6、“考试+考核”是美国军dui的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。

有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。当然，不合适的人也面临着淘汰。

7、每个新业务要立项，首先要找到合适的业务，一把手是重要的。因为是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是重要的选拔因素。

8、华为干部四力模型：理解力、执行力、决断力、人际连接能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。

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