纳兰企管荣誉提供NPI新产品导入培训 查看
纳兰企造业的供应商！提供NPI公开课培训 NPI体系认证 NPI企业内训 NPI咨询项目 NPI常年顾问服务！
NPI课程简介：
针对的问题：
1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进度、质量、成本等商业目标？
2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等，一系列问题如何解决。
3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？
以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作。NPI是一个项目风险评估与分析-HAZOP 培训 上海 2013-10-30(3天)
风险评估与分析-HAZOP课程培训采用实操训练的方法帮助学员熟练掌握该HAZOP工具的使用方法，用学员分组讨论的形式找出工具使用中的疑点、难点并加以强化。并结合造纸企业的应用项目案例展开分析，以让学员获得较为的理解。
强化有建设性的跨部门人际关系 上海 2013-10-30(2天)
在工作中，除了自己作为的经理、项目经理或技术的职责外，由于那些跨部门的横向任务的出现，我们还都必须开展跨部门合作。为了利于大家应对跨部门人际关系，跨部门管理课程提供实用工具，以和不同技术层面、职别差异的同事们更好地进行跨部门沟通。
工程项目管理实务-项目计划与控制 2013-10-30(2天)
工程项目管理课程，由国内项目项目管理讲师敖老师授课，讲解如何运行项目管理的思想和方法实现工程项目的有效管理，如何建立并有效地项目计划进行管理和控制，帮助项目经理能够从课程中和项目实操练习中获得启发，并通过项目的分组练习以进行较好的体验式的掌握。以实际项目的导入帮助企业实现项目管理的佳实践。
开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，项目范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的需求开发，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业研发流程管理和项目管理。
相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。企业的NPI项目经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
课程目标：NPI新产品导入课程旨在帮助学员理解NPI的目的、原理、过程和方法；掌握NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理；掌握NPI体系，能较好应对新产品导入过程中的团队的冲突，协调问题；具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进；掌握NPI核心技能，做好新产品流程管理和项目管理。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI项目经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在中外知名企业中9年的NPI和项目管理咨询培训经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体和技术含量大。本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。
课程适合的人员与部门: 公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。
培训所需用物品和资料：投影仪 、纸质教材、白板、白板笔、白纸、水等。
课程培训大纲：
序号 内容 描述（课程中展开详细内容） 时间 案例及演练
第一部分 NPI(新产品导入流程)与项目管理过程
为什么要建立流程?
流程设计和改进的必要性？
过程改进流程与步骤；
什么是流程(process)?
IATF乌龟图
业务流程与管理流程；
什么是管理？
什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域；
研发项目管理面临的挑战和问题
平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡
影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）
产品开发的基本概念和产品生命周期
产品开发流程是可以管理的
IPD产品开发流程阶段划分
IPD流程文件体系（示例）
产品开发流程与项目管理的关系
NPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与决策、*产品开发团队组建、*、项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；*供方管理
实际企业案例
第二部分 NPI新产品导入工程技术路径
新产品导入工程技术路径
新产品流程案例解析
流程演练
产品开发的阶段评审与决策
实际企业案例及演练
第三部分 NPI需求开发
新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发
新产品需求开发
需求分析
需求评审和确认
确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等
新产品前期试验益处：新产品各阶段验证和确认概述打破传统--、新型的产品或零部件定型试验思路性能试验与选型试验思路及策略 物料试验方法 有利于产品可靠性定义、可靠性模型法 对零件进行前期可靠性风险预计的方法在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法对于预计到的可靠性风险如何防范
需求开发输入输出；
需求开发流程；
需求开发输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
第四部分
NPI产品设计
产品设计的输入和输出
产品设计的流程；
产品设计输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
第五部分 NPI制程工艺开发
制程设计的输入和输出；
制程设计的流程；
制程设计输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
第六部分
NPI产品和制程工艺验证确认过程
产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；
产品和制程工艺验证确认过程的流程；
产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；
实际企业案例及演练
第七部分 研发团队组建
项目团队的特征分组讨论
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵型组织结构 – 弱矩阵
矩阵型组织结构 – 强矩阵
研发组织形式比较
矩阵式组织结构优点
矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系
组建项目组考虑的要点
不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责
组建产品开发团队PDT
项目经理的角色及义务:
PDT小组成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
项目经验的技能和需要培养的能力
分组讨论：
项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理
项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理
项目经理与成员之间冲突如何预防和处理
实际公司案例
第八部分 NPI新产品项目计划
制定项目计划的基本原则
案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
项目进度计划制定的过程
确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
如何分解任务活动——活动定义（WBS）
WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
如何进行活动排序（PERT）
案例练习：路易十四的城堡地牢
项目规模、工作量与工期估计方法
三点估计法、类比、参数、功能点等方法
重点讲解：估计法——宽带Dephi
任务工期的估计和计算
PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
制定进度计划
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：某项目的完整项目计划展示
如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
如何利用里程碑激励项目成员？
项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）
实际企业案例及演练
第九部分 NPI项目监控
如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。
研发项目计划控制过程中常见问题
项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
计划的分层实施与分层控制
如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例
进度偏差与工期偏差的计算与衡量
成本偏差的度量与控制
质量指标的采集与设定
里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；
项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；
项目变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目审计：过程审计与QA质量报告
实际企业案例
第十部分 NPI需求管理
需求理解；
需求承诺；
需求变更管理；
需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;
需求不一致的纠正措施；
实际企业案例
第十一部分 NPI项目风险管理
研发项目风险与问题管理
辨析：风险与问题
风险与机会的关系
风险管理的意义与过程
风险类型定义
风险管理的步骤
风险识别
风险分析：风险评估与定义
风险相应措施（规避、减轻、应急）
风险监控与风险跟踪
FMEA的重点与普遍的误区
如何正确使用FMEA
建立风险库
企业的风险管理的实践与经验
案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例
实际企业案例及演练
第十二部分 NPI质量管理 什么是研发项目的质量，如何看待？ 缺陷、失效、Bug及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理重点 QC与QA活动的区别与联系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本产品缺陷管理： 缺陷的定义缺陷记录日志及其使用技术评审的过程与方法 其他质量活动简介：QA、产品测试
实际企业案例及演练
第十三一部分 NPI供方管理
供应商合同管理（SAM）-目的
建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。
决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。
选择供应商——基于供应商能力是否满足需求和己建立的标准来选择供应商。
建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。
满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。
执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动
接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。
迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。
供方管理流程分组练习
实际企业案例及演练
课程总结
某集团公司通信科技产品开发流程和项目管理流程案例介绍
纳兰客户：
1、博世（全球大汽车技术供应商）
2、电装（电装是日本的零部件及系统的供应商，丰田的嫡系）
3、爱信精机（世界第九大汽车零部件生产商，爱信的变速箱出名，丰田的嫡系）
4、大陆集团（德国，全球第五大汽车零部件供应商，制动系统和马牌轮胎）
5、天合汽车集团（世界汽车安全系统的先驱）
6、伟世通（全球汽车电子供应商中处于领军地位）
7、江森自控（汽车配件和建筑设施方面居世界地位）
8、德尔福（全球的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商）
9、西门子（目前已经成为德国大陆的一部分了，专攻汽车电子）
10、麦格纳（全球第三大、北美大汽车零部件供应商）
11、矢崎（汽车行业大的线束生产供应商）
12、伟创力（世界生产制造业供应商）
13、法雷奥集团（为世界的汽车零部件供应商）
14、采埃孚（全球汽车行业的合作伙伴和零配件供应商，专业提供传输、转向、底盘系统等汽车零配件）
15、康明斯（康明斯是全球大的独立发动机制造商）
16、松下飞利浦光宝华宝顾问合作机构
中石油、中海油、宝钢、鞍钢、上汽、联想、华为、中铝、三一重工、美的、联想、三星等几百家企业。
纳兰企管咨询顾问：Lucy.Zhang 纳兰企管在线咨询QQ：
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