班组长新生代员工管理

参加对象: Who should attend

主管等

课程简介和目标: Course Objectives

“80，90后”的员工群体已经成为中国人力资源管理的一个重要研究对象。随着时间的推移，企业面临着这样的尴尬选择——需要用人，但是却实在不知道如何运用这批特殊时代和家庭教育背景造就的“新新人类”，他们身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和......。他们是中西方文化共同熏陶的“结晶”。他们自己就是一个“矛盾的共同体”，他们不仅受到过计划经济体制下的“社会主义教育”，也接受过市场经济大环境下“变革教育模式”的熏陶。他们在小学学习社会主义优越性时，老师讲授“计划成为资源的配置的主要方式是社会主义的优越性”，然而一上中学就已经变成“市场调节应成为资源配置的主要方式”这是中国特色社会主义市场经济体制的特点……。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们充满朝气、理解能力极强。但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……本课程希望有效管理和引导“80，90后”，发挥员工长处，和谐企业氛围，为个人提供更好的职业发展空间，为企业创造更大价值。　

课程大纲：Course Outlines

第一章  “90后”员工到底是怎样的群体  ？

第一节“80，90后”员工管理的现状

1、目标缺失、效率低下把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已。

2、近六成80，90后上班族没有工作激情。 “不够主动，得过且过，不满足、这山望

着那山高”在80， 90后上班族中是普遍现象。

   3、“自由”和“快乐”成为他们追求的目标。80，90后上班族不够稳定，仅25％对

现有工作满意。哪个岗位都是蜻蜓点水的学习，实在看不到80，90后上班族的前

途。

4、但是，企业未来的核心竞争力将是创新经营与“80，90后”人力资本管理的合

力！

第二节“80，90后”心智成型的原因分析

    1、、培养、管理“80，90后”员工，从了解“80，90后”的心智开始！如何适应和引导“80，90后”，创造企业的大价值必须搞清楚他们心智形成的深刻原因！

    2、1978年，中国正式开始实施“计划生育”政策，并开始逐步上升为我国的基本国策，于是“80，90后”成为家庭的孩子就成为普遍的现象。

    3、1982年我国的改革开放政策开始实施，中国经济的发展从此开始走入道，“80，90后”成为改革开放的直接“受益者”

    4、“80，90后”的父母是受苦的一代人，在教育和培养自己孩子的问题上，采取了一系列的方式和方法，使得“80，90后”在一种极其特殊的教育环境中长大。并最终形成目前的心智状态。

5、1998年中国高等教育制度改革，扩招成为当时高等教育的流行词，这个时间正好是“80，90后”参 加高考的时间，“80，90后”又一次走在了中国改革的前沿，幸运乎？

 第三节 人力资源管理要求和“80，90后”人才特点的完全背离

      企业未来的核心竞争力就是“80，90后”人才的竞争，不论我们是否愿意承认，“80，90后”在不久的将来，必将成为我们企业的重要力量并最终成为中流砥柱。但是我们确发现：

1、我们需要的是“协作与团队精神” ；“80，90后”的大特点是“个性突显”

      2、我们需要的是有“高度责任感”的员工；“80，90后”会的事情是推卸责任

 3、我们需要的是“职业道德” “80，90后”追求的是“我是世界的主宰”

      4、我们推行的是“标准制度化管理”；80，90后”追求的是“自由和快乐”

第二章  班组长工作中的有效沟通

²  沟通的定义

²  沟通的渠道

²  沟通在管理中的作用

²  沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则

²  沟通的行为与比例：听、说、读、写

²  你会“倾听”吗？

²  在管理中如何成为一个好听众？

²  倾听的层次：积极聆听、择而听之、装聆听、听而不闻

²  积极聆听益处和原则

²  一些良好和不良的聆听行为

²  案例演练：如果你这样聆听会发生什么？

²  如何有效的“说”

²  有效说的方法

²  有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正

²  班组长必须建立的沟通管道

²  为什么要常与你的领导沟通

²  通常与领导的沟通事项

²  与领导沟通应秉持的原则

²  如何向顶头上司汇报工作

²  为什么要常与你同事沟通

²  与同事沟通应秉持的原则

²  说服同事的技巧

²  为什么要常与你的部属沟通

²  与部属沟通可达到的目的

²  通常与部属沟通的原则

²  案例讨论：愤怒的部属我们该如何沟通？

²  如何正确下达工作指令？

²  传达工作指令的注意事项

²  改正部属错误的利器：批评

²  建议性批评的七大原则

²  案例讨论：针对部属的错误你会怎样批评？

²  沟通过程中的语言和非语言的忌讳

第三章 班组长如何处理人事冲突

   4.0  身为主管碰到以下问题该“怎么办？”

² 公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

² 这个月生产任务重，需要员工配合加班

² 有两个部属在工作现场争吵起来

² 员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

² 大部分员工对搞 5S 不理解

² 连续几个员工跑来请！说“身体不舒服，要请”

4.1    解决问题的四阶段法

4.2  第一阶段：掌握事实

1.  详查过去的资料

2.  找出相关规则与惯例

3.  找有关人员谈话

4.  倾听当事人的理由与感受

应掌握全部事情经过

4.3   第二阶段：思考措施

1.  整理事实

2.  分析事实间之间联系

3.  根据事实，找出可能采取的措施

4.  必须符合公司规定和方针

评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定

4.4   第三阶段：实施措施

1.  应该自己去做吗？

2.  需要别人帮助吗？

3.  该向上司报告吗？

4．    执行时机恰当吗？

4.5 第四阶段：确认结果

1.什么时间确认？

2.确认多少次?

3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？

u 每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习

4.6   掌握问题的方法

² 问题的类型

u 预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题

u 感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。

u 挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决