毛说过“一个没有文化的是愚蠢的，而愚蠢的是不能敌人的。”企业的营销队伍就等同一个的，低素质的营销团队同样也就不能竞争对手。
于是，营销管理者们为了提高营销员的能力，就对“培训”产生了浓厚的兴趣，各式各样的培训方式也应运而生纷纷登堂亮相。如：公司营销高手的内部培训，请外来授课，送出去听知名教授的讲座，组织观看教学VCD，购买畅销书组织学习，行业参观交流……
在上述的这些形式的培训会上，我们经常听到的是对微软、GE、联想等知名企业成功营销案例的分析；引经据典的都是教授的名言（以国外的居多）；培训教 材都是国际级大师的著作；分享的都是拿破仑、杰克·韦尔奇的成功之道；市场分析首先和GDP、CPI联系在一起……我时常反思，这些“看上去很美”的培训 对我们的营销员真的有效吗？
我不否定营销理论的作用，我更不否定营销理论培训的价值。但是，我个人觉得给中管理者做这样的理论培训也许更适合一些。根据我个人的经验，觉得以下几个方面的营销培训必须重视。
1、重视本公司的产品、价格知识培训。
也许一些营销管理者对这项内容嗤之以鼻，认为这是简单的了，新销售员入职培训的基本内容之一嘛。其实，“熟知并非真知”，不信给你团队的营销员考考试 吧，建议内容为：产品线的长度和宽度，重点产品的规格和包装，产品的标准名称，产品特点（点），使用说明（方法），出厂价格，建议的批发价格和零售价， 公司各类返点（月、季、年）分别是多少……看看有多少营销员能够如数家珍的背得出来，又有多少人能达到及格的标准。
产品和价格知识的培训是基础的营销培训，也是营销管理者容易忽视的培训，之所以被忽视是因为很多人认为他们不重要。试想，一个营销员在你的面前不能清 晰流畅的表述自己的产品和价格，你会购买他的产品吗？我曾经就遇到过熟读营销经典巨著，却不知道自己推销产品价格和点的营销员。
2、重视对竞争对手信息的培训。
一部分营销员可能对自己的产品价格还略知一二，如果问到竞争对手的相关信息，可能是“丈二和尚摸不到头脑”。比如主要竞争对手的产品线，价格体系，主销产 品是哪些，主销产品的优势和点，我们的X产品和竞争对手的X产品属于同类竞争产品，近竞争对手又上了哪些新品……可能一些区域经理都是“只知其一不知 其二”。这样的情况在很多营销团队都或多或少的存在。不知彼知己，怎能百战不殆？
要解决这样的问题，：公司要对主要竞争对手的基本情况做统一的培训；第二：“月考”制度。每月对营销员“考”一个竞争品牌的相关内容，考试的内容除了 竞争对手的产品线，产品点，价格体系等基本信息外，还可以“考”：竞争对手的渠道分布，重要经销商的姓名和，营销人员的数量和质量，常用的促销方 案，近开展的营销活动等等。对没有用心工作和没有深入的营销员这样一“考”，他们就会原形毕露。通过这样的考试，营销员也就能够认识到自己的不足， 主动去收集相关的信息。
3、强化行业的专业知识培训。
随着行业竞争的加剧，一个营销员仅仅靠一些销售技巧和一张嘴已经不能再创造辉煌的业绩了。要出好的业绩，除了销售技巧以外，更重要的是行业的专业知识。比如，农牧行业的营销员，如果能懂一些动物营养和疫病防治知识，肯定能更受客户的欢迎。
我把营销员分三类：光说不练，把式；光练不说，傻把式；又说又练，全把式。这里的“说”指营销技巧，“练”就是指专业知识。但是不能将营销人员培养成技术人员，好的方式是培养技术型的营销员和营销型的技术员。
4、不做改变营销员观念和习惯的“课堂培训”。
营销员不一定学历高，但是一定有一些良好的观念和习惯，很多的营销员业绩不好很大的原因是观念和习惯不好。
很多的营销管理者在营销会上也是“苦口婆心”的讲道理，企图改变营销人一些不好的观念和习惯。有的甚至是专门开培训会去改变营销员的观念和习惯，主题无非 就是《XX成功的99个习惯》、《XX18个原则》、《XX100条定律》、《XX心态决定一切》。说句实在话，我个人觉得这些“课堂式”的观念培训对营 销员是没有作用的，我把这种培训概括为：老师激动，员工冲动，下来一动不动。
5、在“营销实战”中改变营销员的观念和习惯。
“课堂培训”不能改变营销员的观念，只有在“营销实战”中让营销员多次的“失败、挫折、碰壁”后，他才能认识到错误的观念和习惯带来的危害有多大，才能从 内心改变自己。这就是常讲的“火炉效应”，一个管理者讲一千遍“烧红的火炉会烫手”，下属可能记不住；如果他自己“烫了一次手”，永远都会记住“烧红的火 炉会烫手”。
因此，营销管理者要改变下属的观念和习惯，就要到实际工作中去“演练”，下属认为不可能的，你把它变为可能；下属认为是失误的营销方案，你能做出良好的结 果；下属认为是“朽木”的员工，你能把它培养成“栋梁”。不需要过多的语言，你以自己的行动不但可以改变了下属的观念和习惯，同时还在你下属心中树立了良 好的形象。
我刚进入营销行业经常爱讲的话就是：“不可能”，“我也没有办法”。一次和营销老总走访市场，坐在车上的老总看到一家经销商的生意很好就说：“这个经销商 我们可以开发出来。”我回答：“不行，他和XX厂家签的专销合同”。走到第二家经销商门口，老总说：“这家也不错。”我回答：“不可能，经销XX厂家十几 年了，从来没有换过品牌”。走到第三家门口老总说：“这个可以嘛！”我回答：“不可能，我上个月我才拜访过这个客户，毫无意向”。当时老总一句话没有说就 走进了这家经销商的门市……两个多小时的时间过去了，双方达成了协议，第二天让公司送5吨货先试销一下。回公司的途中我如坐针毡无地自容，老总并没有批评 我，只是让我分析今天成交的原因是什么。道理谁都懂，营销员很多的时候都是在“自我设限”和“自我否定”。很多的事情并不是“不可能”，而是因为“我们认 为它不可能，所以就不去做”。
这个故事是7年前发生的，至今我记忆犹新，全是因为是老总“现场演练”的的效果。如果是一个培训讲师在“课堂上”讲：“营销员成功的第七条就是：不要自我设限和自我否定”。我想，我今天是不会记住的。
6、“奖励”和“处罚”是有效的培训
基层营销员所处的位职和承担的使命就决定了，营销员的“觉悟”可能没有想象的那样高。那么一些理念、战略、愿景他们可能不是理解的很彻底，换句话说就是“目前和自己的利益扯不上关系。”
那么，要让营销人员有很好的责任感、使命感、执行力，就必须大力的奖励身边的“好人好事”，处罚“害群之马”。
当一个销售员因做了某件有益的事得到公司的嘉奖，对他而言是“付出有了回报”，更重要的意义是告诉了团队所有成员：“这样做就会得到嘉奖，是有好处的”。当一个营销员因为做了某件错事后，处罚他的目的是告诉团队所有成员：“这是高压线，谁碰谁触电”。
要做到“赏罚分明”并不是一件容易的事情，他要求团队领导人有良好的道德品格能“秉公执法”，同时要求能力过硬，能事事“明察秋毫”不为表面现象说迷惑。
一个团队长期能做到“赏罚分明”，这种正向的引导力就能在团队中间形成良好的“氛围”。“讲道理”是“软件”，“赏罚分明”是“硬件”，用“硬件”推动“软件”在营销员的头脑中扎下根，就能创造良好的绩效。
总之，“能对营销员实际工作产生指导作用”是检验基层营销员培训的重要指标。
于是，营销管理者们为了提高营销员的能力，就对“培训”产生了浓厚的兴趣，各式各样的培训方式也应运而生纷纷登堂亮相。如：公司营销高手的内部培训，请外来授课，送出去听知名教授的讲座，组织观看教学VCD，购买畅销书组织学习，行业参观交流……
在上述的这些形式的培训会上，我们经常听到的是对微软、GE、联想等知名企业成功营销案例的分析；引经据典的都是教授的名言（以国外的居多）；培训教 材都是国际级大师的著作；分享的都是拿破仑、杰克·韦尔奇的成功之道；市场分析首先和GDP、CPI联系在一起……我时常反思，这些“看上去很美”的培训 对我们的营销员真的有效吗？
我不否定营销理论的作用，我更不否定营销理论培训的价值。但是，我个人觉得给中管理者做这样的理论培训也许更适合一些。根据我个人的经验，觉得以下几个方面的营销培训必须重视。
1、重视本公司的产品、价格知识培训。
也许一些营销管理者对这项内容嗤之以鼻，认为这是简单的了，新销售员入职培训的基本内容之一嘛。其实，“熟知并非真知”，不信给你团队的营销员考考试 吧，建议内容为：产品线的长度和宽度，重点产品的规格和包装，产品的标准名称，产品特点（点），使用说明（方法），出厂价格，建议的批发价格和零售价， 公司各类返点（月、季、年）分别是多少……看看有多少营销员能够如数家珍的背得出来，又有多少人能达到及格的标准。
产品和价格知识的培训是基础的营销培训，也是营销管理者容易忽视的培训，之所以被忽视是因为很多人认为他们不重要。试想，一个营销员在你的面前不能清 晰流畅的表述自己的产品和价格，你会购买他的产品吗？我曾经就遇到过熟读营销经典巨著，却不知道自己推销产品价格和点的营销员。
2、重视对竞争对手信息的培训。
一部分营销员可能对自己的产品价格还略知一二，如果问到竞争对手的相关信息，可能是“丈二和尚摸不到头脑”。比如主要竞争对手的产品线，价格体系，主销产 品是哪些，主销产品的优势和点，我们的X产品和竞争对手的X产品属于同类竞争产品，近竞争对手又上了哪些新品……可能一些区域经理都是“只知其一不知 其二”。这样的情况在很多营销团队都或多或少的存在。不知彼知己，怎能百战不殆？
要解决这样的问题，：公司要对主要竞争对手的基本情况做统一的培训；第二：“月考”制度。每月对营销员“考”一个竞争品牌的相关内容，考试的内容除了 竞争对手的产品线，产品点，价格体系等基本信息外，还可以“考”：竞争对手的渠道分布，重要经销商的姓名和，营销人员的数量和质量，常用的促销方 案，近开展的营销活动等等。对没有用心工作和没有深入的营销员这样一“考”，他们就会原形毕露。通过这样的考试，营销员也就能够认识到自己的不足， 主动去收集相关的信息。
3、强化行业的专业知识培训。
随着行业竞争的加剧，一个营销员仅仅靠一些销售技巧和一张嘴已经不能再创造辉煌的业绩了。要出好的业绩，除了销售技巧以外，更重要的是行业的专业知识。比如，农牧行业的营销员，如果能懂一些动物营养和疫病防治知识，肯定能更受客户的欢迎。
我把营销员分三类：光说不练，把式；光练不说，傻把式；又说又练，全把式。这里的“说”指营销技巧，“练”就是指专业知识。但是不能将营销人员培养成技术人员，好的方式是培养技术型的营销员和营销型的技术员。
4、不做改变营销员观念和习惯的“课堂培训”。
营销员不一定学历高，但是一定有一些良好的观念和习惯，很多的营销员业绩不好很大的原因是观念和习惯不好。
很多的营销管理者在营销会上也是“苦口婆心”的讲道理，企图改变营销人一些不好的观念和习惯。有的甚至是专门开培训会去改变营销员的观念和习惯，主题无非 就是《XX成功的99个习惯》、《XX18个原则》、《XX100条定律》、《XX心态决定一切》。说句实在话，我个人觉得这些“课堂式”的观念培训对营 销员是没有作用的，我把这种培训概括为：老师激动，员工冲动，下来一动不动。
5、在“营销实战”中改变营销员的观念和习惯。
“课堂培训”不能改变营销员的观念，只有在“营销实战”中让营销员多次的“失败、挫折、碰壁”后，他才能认识到错误的观念和习惯带来的危害有多大，才能从 内心改变自己。这就是常讲的“火炉效应”，一个管理者讲一千遍“烧红的火炉会烫手”，下属可能记不住；如果他自己“烫了一次手”，永远都会记住“烧红的火 炉会烫手”。
因此，营销管理者要改变下属的观念和习惯，就要到实际工作中去“演练”，下属认为不可能的，你把它变为可能；下属认为是失误的营销方案，你能做出良好的结 果；下属认为是“朽木”的员工，你能把它培养成“栋梁”。不需要过多的语言，你以自己的行动不但可以改变了下属的观念和习惯，同时还在你下属心中树立了良 好的形象。
我刚进入营销行业经常爱讲的话就是：“不可能”，“我也没有办法”。一次和营销老总走访市场，坐在车上的老总看到一家经销商的生意很好就说：“这个经销商 我们可以开发出来。”我回答：“不行，他和XX厂家签的专销合同”。走到第二家经销商门口，老总说：“这家也不错。”我回答：“不可能，经销XX厂家十几 年了，从来没有换过品牌”。走到第三家门口老总说：“这个可以嘛！”我回答：“不可能，我上个月我才拜访过这个客户，毫无意向”。当时老总一句话没有说就 走进了这家经销商的门市……两个多小时的时间过去了，双方达成了协议，第二天让公司送5吨货先试销一下。回公司的途中我如坐针毡无地自容，老总并没有批评 我，只是让我分析今天成交的原因是什么。道理谁都懂，营销员很多的时候都是在“自我设限”和“自我否定”。很多的事情并不是“不可能”，而是因为“我们认 为它不可能，所以就不去做”。
这个故事是7年前发生的，至今我记忆犹新，全是因为是老总“现场演练”的的效果。如果是一个培训讲师在“课堂上”讲：“营销员成功的第七条就是：不要自我设限和自我否定”。我想，我今天是不会记住的。
6、“奖励”和“处罚”是有效的培训
基层营销员所处的位职和承担的使命就决定了，营销员的“觉悟”可能没有想象的那样高。那么一些理念、战略、愿景他们可能不是理解的很彻底，换句话说就是“目前和自己的利益扯不上关系。”
那么，要让营销人员有很好的责任感、使命感、执行力，就必须大力的奖励身边的“好人好事”，处罚“害群之马”。
当一个销售员因做了某件有益的事得到公司的嘉奖，对他而言是“付出有了回报”，更重要的意义是告诉了团队所有成员：“这样做就会得到嘉奖，是有好处的”。当一个营销员因为做了某件错事后，处罚他的目的是告诉团队所有成员：“这是高压线，谁碰谁触电”。
要做到“赏罚分明”并不是一件容易的事情，他要求团队领导人有良好的道德品格能“秉公执法”，同时要求能力过硬，能事事“明察秋毫”不为表面现象说迷惑。
一个团队长期能做到“赏罚分明”，这种正向的引导力就能在团队中间形成良好的“氛围”。“讲道理”是“软件”，“赏罚分明”是“硬件”，用“硬件”推动“软件”在营销员的头脑中扎下根，就能创造良好的绩效。
总之，“能对营销员实际工作产生指导作用”是检验基层营销员培训的重要指标。
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