当管理咨询“遭遇”中国

当管理咨询“遭遇”中国 作者：程苓峰 等待一个成熟的市场 在管理咨询市场，起步十余年的中国与发展愈百年的欧美截然不同。据罗兰。贝格的报告，过去三年，中国是全球咨询业还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲，咨询业普遍陷入低迷；而中国市场近年来的复合增长率在30％以上。 然而这个增长的市场远不如停滞但成熟的欧美市场那样令人放心，因为不管是国际巨头还是本土企业，都还很难从这里赚走真金白银。 北京科技咨询协会人士透露，麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续三年亏损。牢牢盘踞战略咨询高端市场的麦肯锡尚且如此，其他洋品牌也不会乐观。 而本土咨询公司，即使不需要负担洋咨询高额的使用国际资源和开拓市场的费用，盈利能力同样堪忧。按管理咨询人均30万年运转费的标准，100来个顾问和3000万收入的本土企业，只能勉强维持温饱。 汉普和远卓都先后选择被并购以解决资金之困，财大气粗的联想汉普两年来都未能摆脱亏损。 "不能为客户创造高价值"，是咨询业难以大幅盈利的源头。洋咨询涌入中国后，发现面对着一个非常特殊的市场。 一方面中国企业的管理基础普遍落后，与欧美客户相去甚远；另一方面中国市场不规范和不确定性太多。这两者使得洋咨询很难借助原有经验取得立竿见影的效果；毕博全球执行副总裁黄辉认为："中国企业的现状，对咨询公司的要求非常之高！"所以有麦肯锡兵败实达，见怪不怪。 而中国本土企业缺乏咨询经验和案例积累，在外无品牌、内缺人才的两难境地下，难以对中国客户贡献出比国外巨头更有价值的咨询。 不过矛盾越深机会越大。 普遍落后的企业管理、正在经历高速增长和改革开放的中国市场，对真正有价值的咨询极度渴望。 一方面，各路咨询在抢滩、圈地的过程中等待着中国企业对咨询有更成熟的认识；另一方面，中国企业们在等待着管理咨询能够贡献愈多的价值。 本土咨询彷徨 发生在2002年3月和2004年6月的两次并购，足以震动看似波澜不惊的本土咨询界。当年叱咤风云的“本土咨询人”张后启为了一劳永逸的解决资金问题，出让汉普咨询51％的股权引入联想。就在两个月前，公认具潜力公司之一的远卓咨询为了“获取全球资源和经验”，选择了被欧洲大咨询公司凯捷兼并，7年筑建的远卓品牌就此退场。 这两个分别在业务咨询和战略咨询实力拔尖的本土公司，都在滚动发展的道路上遇到了自身无法突破的瓶颈。在本土公司栖身的低端咨询市场，已经形成一个恶性竞争循环：发展时间短－缺乏核心竞争力－靠低价抢单－低收入低利润－雇不到高素质人才－争取不到大项目－无法积累全球经验－形不成核心能力－以价格战为生。 作为汉普，通过引入强大的资本以扩大产品研发和提升人员素质，作为远卓，通过依附凯捷而获得其全球资源平台和经验；都是借助引入外力打破自身所处的恶性循环链条，从而提升到一个新的竞争层面。不过代价是惨重的。联想汉普在这两年都处于众所周知的“业务调整和亏损”之中，而远卓被外资收购，本身就是本土咨询品牌的悲剧。 汉普和远卓所逃避掉的问题还要无期限的折磨本土咨询企业。事实上，传统产业里本土企业所遇到的问题都在咨询行业一一呈现，譬如产品低端、缺乏核心技术、以低价取胜，等等。而更为可怕的是，传统产业能够借助到的一些天然优势，本土咨询业却无法享用。 在手机或者PC业，波导和联想等本土厂商蚕食洋品牌的利器是渠道，通过二三级市场的人海战术扩大销售规模，然后积累资金投入产品研发。但是，咨询业没有渠道的说法。 手机PC等实体产品要靠渠道铺货，而抽象的咨询服务全靠品牌的影响力一举渗透客户群。 在彩电业，长虹等本土企业依靠规模和销售策略崛起。只要资源获取没有问题，依靠大的规模降低生产成本，低价位占领市场后获取市场势力。但是，咨询业的产能却绝非彩电一样能轻易扩张。 彩电需要的元器件可以规模采购，而咨询所需要的生产要素，高素质人才却难以获得，人才“难找、难培养、难留”是咨询业深重的特点。 并且，这些产业工业化、规模化的特点咨询业亦不具备。在流水线上按照统一标准生产出来的手机、彩电，都是合格待售的产品。而每一个咨询项目都必须针对特定的企业环境展开，每一个解决方案都体现着创新。 在电信业，华为、中兴通过艰巨的自主技术开发逐渐强大；但是，这是基于可以对既有产品进行研究和依靠独立开发就有机会成功的前提，咨询业并不具有这样的前提。各种电信产品都可以回来研究、试验，而对咨询项目和解决方案，咨询方和客户方从来都守口如瓶。没有实战经验，自主创造根本就无从谈起。 凡此种种，都是咨询业难以发挥传统“本土优势”的见证。本土咨询业的羸弱和彷徨，与生俱来。