商业模式在今天获得前所未有的重视绝非偶然。
一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景不断被颠覆；另一方面，之前相对稳态的生态系统通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力。
大家从未像今天这样紧密地联系起来，技术的变革、政策的调整也要求生态系统变得更具弹性。这些信号正越来越强烈地提醒着我们：学会及时调试和设计企业商业模式，已经成为经营者的必修课。
如何设计商业模式？
第一步：画像描述
描述清楚现在或初始的商业模式是未来商业模式的起点。
完整的画像描绘可以从商业模式定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值六个要素着手；简化的描述则是关注商业模式中的业务系统图、利益相关方的盈利模式和现金流结构三个关键要素。
通过描述现在的商业模式，可以帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些，不同的利益相关方存在哪些机遇和挑战。
这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练，也为新的商业模式创新指明了潜在的方向。
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第二步：模式洞见
引入多维视角洞察模式机遇。
这一步是商业模式设计过程中最为关键的一步，缺乏洞见，也就失去了借助商业模式设计获得发展优势的前提。
具体可以通过四个维度的视角去发现洞见。
1. 多棱镜视角：洞察利益相关方的潜在价值。
生态系统由多个利益相关方构成，每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体。
但我们在生态系统中通常过于关注利益相关方的某一个角色或资源能力价值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏，但当冰箱放到开放式厨房中还有美观装饰的价值。
商业模式的多棱镜视角就是帮助我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上的其他角色或资源能力的价值，把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新的价值创造的设计。
需要指出的是，同一利益相关方在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同，从而带来商业模式的改变。
比如，中国的小米手机就是从手机硬件着手，以传统手机厂商难以承受的超高性价比出售手机，迅速汇聚起千万级别的手机销量。
强劲的销量在提升了小米在整个手机采购、组装的价值链的话语权的同时，也带动了小米手机活跃用户总量的提升，为小米持续在手机应用、软件上的获利打下坚实的基础。
小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变，然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。目前，小米的智能机销量在中国大陆已经超过iPhone，跻身世界智能机销量前列。
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