1.如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有“几年的好日子”可过，那么就应该放弃。
这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”。通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”
2.如果一个产品、服务、市场或流程留存的惟一原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。
只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉没成本”（sunk cost）。不应该问：“这些资产曾经花了我们多少钱？”而应该问：“它们现在会产生什么？”资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是“沉没成本”。
如果为了保住昨天，而保有旧有并式微的产品、服务、市场或流程，致使新的、成长的服务或流程被窒碍或被忽视，这是所有创业者的终极考验。
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3.如何放弃
企业改革需要强大的推动力，在实际实践中，单靠企业内部力量难以达成。
大部分的领导者明明看出企业的问题，但是苦于没有系统的方法，变革始终停留在计划层面，在以往柏明顿的客户里，有些工厂里贴满了“增收降本”的标语，但从未对组织、流程、制度进行考量，这种喊口号式的变革比比皆是，但当企业真正走到减产裁员的那一天，任何手段已经回天乏术了！
那么如何解决这一问题？有没有更安全、企业上下都能达成共识的变革方法呢？当然有。
闻道有先后，术业有专攻；人生病了，都知道要去看医生；企业出现了问题，要请管理咨询公，这是同一个道理。那些最终成就伟大事业的公司在发展过程中无疑都引进了外脑、充分利用了咨询公司。
比如华为，一个靠“咨询”长大的公司经过20年,花了300亿元人民币的咨询费,华为打造出了一整套科学管理的体系,因此才得以持续迈过百亿元、千亿大关。
比如中国平安，在麦肯锡的帮助下，平安集分业重组落幕，2004年成功上市，一举成为该年度亚洲区域最大的一宗IPO。
而近年有一家咨询公司，凭借着敏捷组织变革的核心理念，20年来帮助了2000家中国企业实现了利润倍增，平均6个月获得15%以上的利润增长。
那就是柏明顿的中国式阿米巴分算奖经营模式。波司登平台化阿米巴、海尔的自主经营体、小米的扁平化组织、华为的三人战斗小组等企业都是由此演变而来的。
余世维：以往的企业，这就像一个火车头拉着一节节的车厢，只有老板有动力，车厢越多，车就跑得越慢，所以，老板感觉会越来越累，虽然累，但是企业的发展也不尽如人意，利润降低，甚至出现了亏损，老板虽然在企业实施了很多手段，但是效果确实微乎其微，不起波澜。
而中国式阿米巴——“分算奖”经营模式，它将企业划分为一个个小的经营体，自负盈亏，小团体内部每个人能感受到外部压力，将每一个车厢变成一个个的动力源，带动企业发展！
