有 个老板为一个高管的去留感到很纠结，请教于我。事情的起因是这样的。这个高管跟随他多年，属于没有功劳有苦功的那种人。企业尚小的时候还行，企业发展了， 业务增多了，人员规模扩大了，这名和老板有亲戚关系的高管成了企业发展的障碍。老板提出的任何改革方案，他都反对;请来的新人也在他的排斥下离去。就连老 板请我去企业做咨询，他也是极力反对，理由就一个：外人靠不住!
老板对我说，您进来，我就开掉他，保证没有人妨碍项目进行。我说，不必!你开掉他很容易，可是亲情就没了，亲戚关系也难以处理。再说，他对企业忠心这一 点还是没问题的。老板不无担心地问：您打算怎样安排他?我说，让他进项目组，让我慢慢了解他，也让他慢慢了解我，认真的人做品质管理、仓库管理、行政管理 都是不错的人选。我会给他一个合适的岗位，让他满意，你也满意，员工们也满意。老板将信将疑地问：这都可以?我说，不尝试，什么事都不可以，积极去做，任 何事情都有可能。再说，你企业不是人才多了，而是人才太少。培养一个老员工远比培养一个新员工成本低得多。还有我一贯的观点：企业只有放错位置的人才，没 有无用的员工，弯树直木匠。能不能让每一个员工都发挥作用，关键在老板或管理者，不在员工。
在项目调研阶段，这名高管就处处质疑我的判断;在诊断方案出来之后，他也声称企 业需要解决的问题，他可以搞定。当我问他有什么思路、有什么具体措施时，他低头不语了。我说做事情需要热情，需要自信，但光有热情没有方法是做不好事情 的。搞企业管理没有方法没有思路万万不行。
当我和企业项目组成员讨论企业战略规划时，他说，这些虚的东西我们不要，我们就 要生产流程;当我们制订出了三年、五年、十年发展规划时，他又质疑：这些目标能实现吗?当其他人都被企业的愿景所鼓舞、表态积极参与项目活动时，他还在犹 豫。这时，老板发话了：说他观念落后，自以为是，也不和其他人沟通，连老板安排的工作，他也自行处置——认为对的，就做;认为不对，既不做也不反馈。好多 工作都被他耽误了。在老板列举的大量事实面前，他才表示：我回去好好反思一下。
精诚所至，金石为开。第二天的项目启动动员大会上，他的发言令所有人眼前一亮， 他首先向我道歉，然后给老板道歉。他说自己一夜未睡，他思考了张老师来到企业以后的所有活动、所有讲话，感到看问题入木三分、一针见血，给出的解决方 案，恐怕我们自己摸索十年都达不到这个高度。他发现自己正在成为企业发展的绊脚石。他说自己就是反面教材，希望同事们以他为戒，改变观念，跟上企业发展步 伐，跟随张老师学习，他自己就表示一定要在张老师帮助下三年内达到一个合格总经理的水平。
与会人员报以热烈的掌声。我站起来和他握手，表示诚挚地感谢，向他的进步表示祝贺。老板发自内心地说：你们让我看到了项目成功的希望。也看到了企业发展的希望。你们没有成长，都是我的过错。我希望大家在张老师的指导下，改变从今天开始!
会后，老板对我说，他之前对这名高管真的失望了，没想到张老师几天时间就让他改变了，真是意想不到!
更奇妙的事情还在后面。在设计优化流程图时，这名高管主动挑选难度大的或者别人不愿意承担的工作做，当别人担心他不能完成时，他说，跟着张老师还怕学不会?事实上，在流程优化讨论过程中，他由于经验多、管理范围大，他的发言的确比别人要中肯。
老板终于相信我说的话不错：企业人才必须立足从内部培养。因为他曾经几十万聘请过总经理，最后都因为那位总经理拿着大公司的制度流程照搬照抄而失败。
由此，我得出一个结论：中小企业搞管理升级应该多换思想少换人，因为你没有那么多人可换。这也是我一贯的观点，管理必须从本企业的实际出发。
